简体中文版 Simplified Chinese Version
7 项目启动
项目启动阶段是项目管理生命周期中的第一个阶段，它涉及启动一个新项目。在启动阶段，确定业务问题或机会，定义解决方案，组建项目团队，并指定其为客户构建和交付解决方案。创建商业案例以详细定义问题或机会并确定首选的实施方案。商业案例包括：
- 详细描述问题或机会，包括介绍、业务目标、问题/机会陈述、假设和限制等标题
- 可选解决方案列表
- 业务收益、成本、风险和问题的分析
- 首选解决方案的描述
- 主要项目要求
- 概述实施计划，包括时间表和财务分析
项目发起人随后批准商业案例，并分配所需资金进行可行性研究。项目发起人有责任决定是否值得进行该项目以及该项目是否对组织有利可图。完成和批准可行性研究会引发规划阶段的开始。可行性研究也可能表明该项目不值得追求，从而终止该项目。因此，下一个阶段从未开始。
所有项目都有其存在的原因。有人确定了一种需求或机会，并设计了一个项目来解决这个需求。项目最终如何解决这个需求将定义该项目的成功或失败。
你的项目的成功取决于商业案例的清晰度和准确性以及人们是否相信他们可以实现它。每当你考虑过去的经验时，你的商业案例就更加现实；每当你让其他人参与商业案例的制定时，你就鼓励他们对实现该目标的承诺。
人们往往为了迅速产生结果，会直接开始识别可能的解决方案，而不完全理解需求或项目的目标。这种策略可能会创造大量立即的活动，但如果解决了错误的需求，也会增加浪费和错误的机会。获得项目批准的最佳方法之一是清晰地确定项目的目标，并描述项目提供解决方案的需求或机会。对于我们大多数人来说，被误解是一种常见的情况，这种情况每天都会发生。比如说，在餐馆里的服务员给我们端来晚餐，我们注意到烤土豆里面塞满了酸奶油，即使我们明确要求“不要酸奶油”。项目充斥着客户和项目工作人员之间的误解。客户所要求的（或更准确地说是他们认为自己所要求的）往往不是他们得到的。老生常谈的话是，“我知道那是我说的话，但那不是我的意思。”图7.1展示了建立清晰目标的重要性。
确立清晰的项目目标的必要性不言而喻。如果将目标展示给五个人，而这五个人会有多种解读方式，那么这个目标或目标就缺乏明确性。理想情况下，如果一个目标很清晰，你可以向五个人展示它，并在审核后持有单一的意见。使目标清晰的最佳方法是以可验证的方式陈述它。通过构建衡量成就的方式可以做到这一点。对于定性术语，提供可量化的定义是很重要的。
例如，一支F1赛车队的团队负责人（项目经理）的目标可能是让他们的明星车手“以最快的速度完成一圈”。这个目标充满了歧义。
“最快的速度”是多快？这意味着完成一个圈的最快时间（完成一个圈的时间）还是指赛车在起点/终点线上以最快的速度通过（即圈的终点）？
车手何时能够达到这个目标？如果比赛已经结束，拥有最快的圈速毫无用处，同样，如果是在练习赛中完成的，最快的圈速也不能算入排位。
这个目标的歧义可以从以下示例中看出。法拉利的迈克尔·舒马赫 (Michael Schumacher) 在2004年摩纳哥大奖赛上创造了1分14.439秒的比赛圈记录（图7.2）。然而，他是在比赛的第23圈取得了最快的圈速，但在比赛的第44圈发生了撞车事故。因此，尽管他实现了最快的圈速，从而实现了“尽可能快地完成一圈”的具体项目目标，但他并没有赢得这场比赛，这显然是一个不同的项目目标。相比之下，同一事件的最快排位时间是由雷诺的雅诺·特鲁利（1分13.985秒）获得的，这使他在比赛中获得了头排起跑位置，并赢得了比赛（图7.2）。在这种情况下，他实现了“尽可能快地完成一圈”的具体项目目标，同时也实现了赢得比赛的更大目标。
如果将目标陈述如下，则可以显著加强目标：“在2009年5月23日的摩纳哥大奖赛排位赛中，能够在摩纳哥赛道的3.340公里圈速中完成1分14.902秒或更短的时间。”这是Brawn GP车队的詹森·巴顿实现的项目目标（图7.2）。 (Figure 7.2).
这个目标仍然存在一些模糊的地方。例如，它假设明星车手将驾驶团队的赛车，而不是赫兹租车的汽车。但是，它非常清楚地澄清了团队负责人的意图。值得注意的是，明确的目标不足以确保成功，它必须是可以实现的。例如，如果团队负责人将其更改为要求其明星车手在30秒或更短的时间内完成3.340公里的圈数，则他的目标将变得不可实现。
为了确保项目的目标是可实现和现实的，它们必须由管理人员和执行工作的人员共同确定。因为将执行工作的人员有很好的感觉来完成特定任务，所以引入了现实性。此外，这个过程确保了各方的一定程度的承诺：管理表达了支持工作努力的承诺，而工人则表现出了愿意做这项工作的意愿。
想象一下，一位办公室经理聘请一位画家来为他的办公室粉刷墙壁。他的目标或目的是让办公室呈现出令人愉悦的蓝色。在工作完成后，考虑图7.3中发生的对话。
办公室经理：你不仅把我办公室的墙漆成蓝色，连天花板也漆成了蓝色。
承包商：你让我把房间漆成蓝色，现在你得到了一个蓝色的房间。
办公室经理：可是天花板好压人！ 天花板永远不应与墙壁颜色相同。 它们应该始终是较浅的颜色。
承包商：你要的是蓝色房间。 你很幸运，我没有把地板也漆成蓝色。 [图片说明Image Description]
这次对话简明扼要地概括了项目中一个重要的误解来源：明确设定目标的重要性。办公室经理对他想要房间的涂料描述的理解与画家不同。因此，房间没有按照办公室经理的期望进行涂漆。如果他的目标更加明确，他可能会得到自己想要的效果。
使用加权决策矩阵 （Weighted Decision Matrix）比较选项
有时，在确定需求和决定要进行哪个项目时，我们可能有多个选择。为了选择最佳选项，我们可以使用诸如加权决策矩阵之类的工具。
基本决策矩阵包括建立一组标准，对选项进行评分并求和以获得总分，然后对总分进行排名。重要的是，它没有进行加权以便进行快速的选择过程。
加权决策矩阵与基本决策矩阵的运作方式相同，但引入了按重要性排序的加权标准的概念。结果得分更好地反映了涉及标准的决策者的重要性。标准越重要，它应该被赋予的权重就越高。对每个潜在的选项进行评分，然后乘以给予每个标准的权重，以产生结果。
加权决策矩阵的优势在于可以使对一种选择与另一种选择的主观看法更加客观。这种方法的另一个优点是可以进行敏感性研究。例如，可以通过这种方法查看你的意见需要改变多少，才能使一个排名较低的选择胜过竞争对手的选择。
因此，加权决策矩阵（Weighted Decision Matrix）允许决策者通过以下方式结构化和解决问题：
- 用一系列准则来明确和优先考虑他们的需求；
- 评估、评级和比较不同的解决方案；
- 选择最佳匹配的解决方案。
加权决策矩阵是决策者使用的决策工具。
决策矩阵基本上是一个数组，在一个轴上列出选择或解决方案的备选列表，这些备选将根据另一个轴上列出的一组标准进行评估，这些标准根据它们在最终决策中的相对重要性进行加权。
示例 加权决策矩阵
图 7.4 中的示例显示了一个加权决策矩阵，该矩阵比较了 Web 开发项目 (SJS Enterprises) 的三个选项。 在选择购买备选方案并将它们与特定的理想系统要求进行比较时，此方法特别有用。
财务考虑
在许多新项目的尝试中，我们需要找出我们的项目是否在财务上可行。我们通过使用净现值（NPV）、回报率（ROI）和回收期分析来实现这一点。
净现值 Net Present Value NPV
今天赚到的一美元比一年或更长时间后赚到的一美元更有价值。现金流量的时间序列的净现值（NPV），无论是进账还是出账，都被定义为相同实体的各个现金流的现值之和。
当所有未来现金流都是收入，且唯一的现金流出是购买价格时，净现值（NPV）仅为未来现金流的现值减去购买价格（即购买价格的负值）。净现值（NPV）是评估长期项目的一种标准方法，它利用时间价值的概念。在资本预算中广泛应用于经济、金融和会计领域。一旦考虑融资成本，净现值（NPV）用于衡量现金流量的超额或不足。
净现值（NPV）可以描述为折扣现金流入和现金流出的总和的“差异金额”。它将今天的货币现值与未来的货币现值进行比较，考虑通货膨胀和回报。
一系列现金流的净现值（NPV）作为输入取决于现金流和贴现率或贴现曲线，并输出一个价格。
每个现金流入/出都按其现值折现。然后它们被加总。因此，NPV是所有术语的总和。
其中：
- t是现金流的时间；
- i是贴现率（在金融市场上，具有相似风险的投资可以获得的回报率；资本的机会成本）；
- Rt是净现金流（即时间t的现金流入额 – 现金流出额）。
净现值（NPV）是一个投资或项目对企业增加了多少价值的指标。对于一个特定的项目，如果净现值（NPV）为正值，则该项目处于时间t的正现金流状态。如果净现值（NPV）为负值，则该项目处于时间t的贴现现金流出状态。有时候，具有正净现值（NPV）的高风险项目也可能被接受。这并不意味着它们应该被进行，因为净现值（NPV）可能没有考虑机会成本（即与其他可用投资的比较）。在金融理论中，如果在两个互斥的选择之间做出选择，则应选择产生更高净现值（NPV）的选择。
| 如果… | 这可以理解为… | 然后… |
|---|---|---|
| NPV > 0 | 该投资将为公司增加价值。 | 该项目可能会被接受。 |
| NPV < 0 | 投资会减少公司的价值。 | 该项目应该被拒绝。 |
| NPV = 0 | 投资既不会增加也不会减少公司的价值。 | 我们应该对接受或拒绝该项目的决定持中立态度。 该项目不增加货币价值。 决策应基于其他标准（例如，战略定位或计算中未明确包含的其他因素）。 |
| 期间（年） | 6% | 8% | 10% | 12% | 14% |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 0.943 | 0.926 | 0.909 | 0.893 | 0.877 |
| 2 | 0.890 | 0.857 | 0.826 | 0.797 | 0.769 |
| 3 | 0.840 | 0.794 | 0.751 | 0.712 | 0.675 |
| 4 | 0.792 | 0.735 | 0.683 | 0.636 | 0.592 |
| 5 | 0.747 | 0.681 | 0.621 | 0.567 | 0.519 |
| 6 | 0.705 | 0.630 | 0.564 | 0.507 | 0.456 |
| 7 | 0.665 | 0.583 | 0.513 | 0.452 | 0.400 |
| 8 | 0.627 | 0.540 | 0.467 | 0.404 | 0.351 |
| 9 | 0.592 | 0.500 | 0.424 | 0.361 | 0.308 |
| 10 | 0.558 | 0.463 | 0.386 | 0.322 | 0.270 |
示例 净现值（NPV）
以下示例是以12%的折现率计算一个项目的NPV。该项目需要五年完成，每年有给定的收益和成本。在第0年，组织没有任何收益，只有75,000美元的初始成本，没有折现率。在第1年，折现率为89%。这意味着在12%的假定利率下，货币时间价值表明，今天的1美元在一年后价值为0.89美元，在两年后为0.80美元，以此类推。通过计算收益和成本的NPV，从所有收益的NPV中减去所有成本的NPV。最终结果是一个正值，为105,175美元。
投资回报率 Return on investment ROI
投资回报率（ROI）是用于评估投资效率或比较不同投资效率的绩效指标之一。它是考虑利润与投入资本之间关系的一种方式。
它的计算方法是将项目的成本从收益中减去，然后再除以成本。例如，如果你投资了100美元，明年你的投资价值为110美元，那么ROI为（110 – 100）÷ 100 = 0.1或10％回报率。
在我们的例子中：（306,425 – 201,175）÷ 201,175 = 0.52，即52％的回报率。这被认为是一个不错的投资回报率。
回收期分析 Payback Analysis
回收期分析对于确定项目回收其投资所需的时间非常重要。这是收益开始超过成本的点。最好的方法是绘制累计收益和成本的图表。正如你可以在图7.5的示例中看到的那样，累计收益在第二年开始超过累计成本。
项目章程 Project Charter
项目章程、项目定义或项目声明是对项目范围、目标和参与者的说明。它提供了角色和职责的初步划分，概述了项目目标，确定了主要利益相关者，并定义了项目经理的权威。它作为未来项目的权威参考。
项目章程的目的是：
- 提供对项目的理解，以及项目进行的原因和其合理性的说明
- 在项目的早期确定一般范围
- 确定项目经理及其权限水平。必须包括谁将审查和批准项目章程的说明
项目章程示例
项目章程示例
识别部分
列出项目名称、项目章程当前版本的日期、发起人的姓名和权限以及项目经理的姓名。
例子：
项目名称：莱斯大学计算机商店创建
项目发起人：Jane Ungam，设施经理
日期：2010 年 1 月 12 日
修订：1
项目经理：弗雷德·鲁本斯（ Fred Rubens）
项目概况
提供一个简单但准确的项目说明。
示例：莱斯大学计划开设一家商店来销售计算机用品。
目标 Objective
清楚地说明项目的目标，并确保它们包含衡量目标是否已实现的衡量标准。 陈述应该是现实的，并且应该遵循 SMART 协议：
- Specific 具体（进入细节）
- Measurable 可衡量的（使用定量语言，以便知道何时完成）
- Acceptable 可接受的（利益相关者）
- Realistic 现实的（给定项目约束）
- Time based 基于时间（截止日期，而不是持续时间）
示例：该项目的目标是在 2010 年 8 月开课时开设一家校园商店销售电脑用品，例如记忆棒、鼠标垫和电缆。它需要有足够的库存来维持开课两周的销售。
范围 Scope
通过识别需求的领域来指定项目的范围。
示例：莱斯学校用品商店项目的范围包括下列活动：
- 确定商店将出售哪些用品。
- 为电脑耗材制定有竞争力的价格。
- 寻找并确保供应商。
- 建立市场营销、采购、运营以及任何其他必要的部门、学校、中心和研究所。
同样重要的是，将项目中未包含的内容包括在范围中。
示例：项目范围不包括：
- 任何其他学校商店部门的发展
- 店铺设计或施工
重大里程碑 Major Milestones
列出确保成功完成项目所需的所有重要里程碑。
例子：
- 已选择所有供应商
- 与所有供应商完成的合同或订单
- 物资送到店里
- 定价确定
主要可交付成果 Major Deliverables
列出并描述项目的主要可交付成果。
例子：
- 采购物资
- 运营、采购、营销和其他团队成立
- 储存和展示的商店用品
- 商店人员配置完成，包括工作时间表
- 建立商店运营政策，包括营业时间
假设 Assumptions
概述创建项目时所做的假设，意思是记录创建项目时不清楚的事实或发展中情况的认知。 那些假设可以是在在当前状态下的描述，以后验证它们是否是事实。将假设视为真实来继续项目，直到它们在以后的日子里得到验证。
例子：
- 店里只卖电脑用品。
- 客户将是莱斯大学的学生团体和教职员工。
- 莱斯大学的学生将管理该项目并负责持续运营。
- 大学教职员工的商店执行发起人将被指派指导学生并提供监督。
- 商店营业时间将由莱斯大学学生或商店执行发起人批准。
- 将安排供应商送货，或者商店执行发起人将与学生一起取货。
- 学生将有权通过电话联系供应商下订单和查询。
约束 Constraints
定义对项目或项目工作人员的任何和所有约束，这是项目章程的重要组成部分。 约束是限制解决方案或方法范围的任何事物。
例子：
- 学生参加项目规划的时间仅限于上课时间。
- 软件不可用于项目规划和控制。
业务需求或机会（利益）Business Need or Opportunity (Benefits)
提供导致项目创建的业务需求或机会的简明陈述。 为什么创建它？ 好处是什么？ 该项目如何有助于组织目标？
示例：该项目的目标是为莱斯大学学生中心提供收入同时以具有竞争力的价格向学生和教师提供必要的物品。 因为校园内将提供必要的用品，学校商店将为学生提供方便以及帮助学生学习管理他们的个人补给。
项目初步成本 Preliminary Cost for the Project
提供一份说明如何定义和控制项目成本的声明。
例子：采购团队将根据预期成本汇总一份提案供本科生教务长审查。
项目风险 Project Risks
风险是可能发生的任何不确定的事情，这些事情会降低项目成功的机会
例子：
- 即将举行州选举，新政府可能会更改私立大学零售店的税收规定。
- 云端计算正在以某种不可预测的方式改变学生对USB优盘等媒体的需求。 如果这种情况发生的速度比我们预测的快，我们可能正在建造一个学生不需要的商店。
- 如果发生大飓风，商店货架等的交付将延迟。
项目章程验收 Project Charter Acceptance
提供将签署项目章程的个人的姓名、职位和签名行。
项目利益相关者 Project Stakeholders
提供主要利益相关者和团队成员的职能、姓名和角色。
| 职能 Function | 姓名 Name | 角色 Role |
|---|---|---|
| 项目经理 | 莫妮卡·斯泰尔斯 | 领导项目 |
| 发起人 | 阿德里安娜·瓦特 | 项目发起人 |
| 程序设计 | 克里斯蒂娜·奥吉尔 | 团队成员 |
| 等等 |
图片说明 Image Descriptions
办公室经理和承包商之间的对话。
办公室经理：你不仅把我办公室的墙漆成蓝色，连天花板也漆成了蓝色。
承包商：你让我把房间漆成蓝色，现在你得到了一个蓝色的房间。
办公室经理：可是天花板好压人！ 天花板永远不应与墙壁颜色相同。 它们应该始终是较浅的颜色。
承包商：你要的是蓝色房间。 你很幸运，我没有把地板也漆成蓝色。
[返回图 7.3 Return to Figure 7.3]
| Criteria | Weight | SJS Enterprises | Game Access | DVD Link |
|---|---|---|---|---|
| Educational | 15% | 90 | 0 | 0 |
| Sports-related | 15% | 90 | 90 | 90 |
| Secure payment area with the ability to use Payplay, bank payments, cheques, and school payment systems as a payment source. | 10% | 90 | 50 | 50 |
| Live Support | 15% | 90 | 0 | 0 |
| Search Option | 5% | 50 | 50 | 30 |
| Games available for all platforms currently on the market including school learning systems. | 10% | 60 | 30 | 30 |
| Longer rental periods (1 to 2 weeks) | 5% | 40 | 20 | 40 |
| Sidebar with categories, such as most popular, multiplayer, and just released. | 5% | 50 | 50 | 20 |
| Registered customers must be able to order the videos, track delivery, return videos, and be able to provide reviews of views. | 10% | 50 | 30 | 30 |
| Age/grade appropriate section (can isolate certain games to certain ages or grade levels) | 10% | 70 | 5 | 0 |
| Weighted project scores: | 100% | 75.4 | 31 | 29 |
贡献者和归因 Text Attributions
This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:
This chapter adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
- Text under “Project Initiation ” was adapted from ” Project Initiation” in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence
- Text under Decision Matrix Method, Project Charter, and Net Present Value adapted from Wikipedia. Licensed under a CC BY-SA 3.0 licence.
Media Attributions
- Project Management © Andreas Cappell is licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike) license
- Figure 7.2 © Cord Rodefeld (top), ph-stop (middle), Evoflash (bottom) is licensed under a CC BY-SA (Attribution ShareAlike) license
- Unclear Objective Comic © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
- Weighted Decision Matrix for Game Delivery © Adrienne Watt is licensed under a CC BY (Attribution) license
- NPV Example © Adrienne Watt is licensed under a CC BY (Attribution) license
- Payback Analysis Chart © Adrienne Watt is licensed under a CC BY (Attribution) license
