当一个项目在实现其目标并满足或超越利益相关者的期望时才能算是成功。但是，谁是利益相关者呢？利益相关者是关心或对项目有利益关联的个人。他们是那些积极参与项目工作或因项目而有所得失的人。例如，当你管理一个项目来为高速公路增加车道时，汽车驾驶者是受益的利益相关者。然而，在项目中期（由于施工噪音）和项目后期（由于交通噪音和污染增加）某些因素会对居住在高速公路附近的居民造成负面影响。

项目利益相关者通常是组织中具有指派资源和执行项目决策权的高管，也是利益相关者。客户、分包商、供应商，有时甚至包括政府都是利益相关者；项目经理、项目团队成员以及组织其他部门的管理者也是利益相关者。提前识别项目中的所有利益相关者非常重要。如果遗漏了重要的利益相关者或者未发现其部门的功能，直到项目进行了一段时间才发现错误，这可能会导致项目失败。

图5.1  展示了一个典型项目中涉及到的各种利益相关者的样本项目环境。通过研究这个图表，我们可以得出一些有趣的事实。

首先，项目经理必须明确项目的利益相关者，并使他们意识到在项目生命周期中将面临复杂的项目指导工作。任何一个利益相关者出现问题都有可能导致项目失败。

其次，该图表显示，项目经理不仅要处理组织内部的人员，还要涉及外部人员，这肯定比内部环境中的经理面临的问题更加复杂。例如，延迟交付关键零部件的供应商可能会影响项目进度。更加复杂的是，项目经理通常没有直接管理这些组织内部人员的能力。

让我们来看看这些利益相关者以及他们与项目经理的关系。

项目利益相关者 Project Stakeholders

高层管理人员 Top Management

高层管理人员可能包括公司总裁、副总裁、董事、部门经理、公司运营委员会成员等。这些人指导组织的战略和发展。

优势是，你可能会得到高层管理人员的支持，这意味着更容易招募最适合的员工来执行项目，并获取所需的材料和资源；此外，可见性还可以增强项目经理在公司中的专业地位。

劣势是，失败可能会非常惹眼并被所有人看到，如果项目规模大、费用高昂（大多数项目都是这样），那么失败的代价将比规模更小、不那么引人注目的项目更为巨大。

以下是一些在与高级管理层打交道时的建议：

• 在项目的规划和设计阶段制定深入的计划和主要里程碑，这些必须获得高层管理层的批准。
• 询问与你的项目有关的高层管理人员的信息报告需求和频率。
• 制定一种状态报告方法，定期分发。
• 始终让他们了解项目风险和潜在影响。

项目团队 The Project Team

项目团队由那些全身心投入于项目或以兼职形式借调的人员组成。作为项目经理，你需要为团队成员提供领导、指导和支持，帮助他们完成任务。与团队密切合作解决问题可以帮助你从团队中学习并建立关系。向项目团队和每个成员表示你的支持，可以帮助你获得他们的支持与合作。

以下是在处理项目团队成员时可能遇到的一些困难：

• 因为项目团队成员是借调而来的，而且不向你汇报工作，他们的优先事项可能在别处。
• 他们可能在同时处理多个项目以及全职工作，难以满足截止日期。
• 可能会出现个性冲突。这可能是由于社交风格或价值观的差异引起的，也可能是由于过去人们在一起工作时的不愉快经历造成的。
• 你可能会在为时已晚时才发现错过的截止日期。

管理项目团队成员需要人际交往技巧。以下是一些有用的建议：

• 让团队成员参与项目计划。
• 安排在项目的几个时间点与每个团队成员私下会以非正式的形式见面沟通，也许可以一起吃午餐或喝咖啡。
• 随时提供给团队成员倾听他们的关切的机会。
• 鼓励团队成员在需要时伸出援手帮助其他人。
• 对团队成员进行项目绩效评估。

你的经理 Your Manager

通常情况下，老板决定分配任务和确定可以与项目经理一起合作的人员。及时告知你的经理可以帮助确保你获得完成项目所需的必要资源。

如果项目出现问题，拥有一个理解和支持的老板可以在必要时为你提供帮助。通过支持你的经理，你会发现经理更经常地支持你:

• 了解如何衡量你的绩效。
• 如果指令不清楚，请求澄清。
• 制定一个符合你老板要求的报告进度表。
• 保持经常沟通。

同事 Peers and Colleagues

同事是指在组织中与你处于相同层级的人，他们可能参与或不参与项目团队。这些人对产品也有利益关系。然而，他们既没有领导责任，也没有你在项目成功或失败方面的责任。

你与同事的关系可能会受到以下因素的阻碍：

• 无法对同事进行充分控制。
• 政治策略或破坏。
• 个性冲突或技术冲突。
• 同事可能想要领导项目而产生的嫉妒。
• 来自你和同事经理的相互矛盾的指令。

同事的支持至关重要。因为我们大多数人首先为自己的利益着想，所以在这里需要运用一些调查、销售、影响和政治技巧。为了确保你得到同事的合作和支持：

• 获得项目发起人或高层管理的支持，尽可能授予你作为项目经理的权威。重要的是，发起人必须明确告诉其他团队成员，期望他们在项目活动中合作。
• 如果你注意到同事的行为似乎有问题，例如抨击项目，请直接与其对抗。
• 明确要求同事全力支持你。安排定期的审查会议。
• 为所有团队成员设立绩效目标和标准。

资源经理 Resource Managers

因为项目经理处于借用资源的位置，其他经理控制着他们的资源。因此，他们与人们的关系尤为重要。如果他们的关系良好，他们可能能够持续地获取最好的员工和最好的设备来完成他们的项目。如果关系不好，他们可能会发现自己无法得到项目所需的优秀人才或设备。

内部客户 Internal Customers

内部客户是组织内部需要满足内部需求的项目的客户。客户拥有接受或拒绝你工作的权力。在关系的早期，项目经理需要协商、澄清和记录项目规范和交付成果。项目开始后，项目经理必须保持对客户的关注和关注客户的问题，并及时向客户通报情况。

在处理内部客户时常见的障碍包括：

• 不清楚客户确切的需求
• 缺乏所需文档
• 对客户的组织和运营特征缺乏了解
• 客户提出不切实际的截止日期、预算或规范
• 客户犹豫是否签署项目或承担决策责任
• 项目范围的变化

为满足客户或所有者的需求，请务必执行以下步骤：

• 了解客户组织的专业术语、文化和业务
• 在书面协议中明确所有项目要求和规格
• 指定变更程序
• 确立项目经理作为项目组织的沟通重点

外部客户 External customer

外部客户是指在项目可以向外部客户营销的情况下的客户。例如，对于福特汽车公司，外部客户将是购买汽车的买家。此外，如果你在公司管理一项为福特汽车公司进行的项目，则他们将是你的外部客户。

政府 Government

在某些受到严格监管的环境中工作的项目经理（例如，制药、银行或军事行业）将不得不与政府监管机构和部门打交道。这些可能包括从市政、省级、联邦到国际各级政府。

承包商、分包商和供应商 Contractors, subcontractors, and suppliers

有时候组织内部没有可用的专业知识或资源，工作就会外包给承包商或分包商。这可以是建筑管理领班、网络顾问、电工、木工、建筑师，或者任何不是员工的人。管理承包商或供应商需要许多管理全职项目团队成员所需的技能。

与承包商或分包商可能出现以下问题：

• 工作质量
• 成本超支
• 进度滑坡

许多项目依赖外部供应商提供的物品。例如建筑项目需要从外部供应商获得木材、钉子、砖块和砂浆等等。如果供应的物品交迟或供应不足或质量不佳或价格高于原先报价，项目可能会受到影响。

根据项目的不同，管理承包商和供应商的关系可能会占据项目经理一半以上的时间。这不仅仅是直觉；它涉及一个老练的技能组合，包括管理冲突、谈判和其他人际关系技能。

项目政治 Politics of Projects

很多时候，项目利益相关者之间存在冲突。项目经理有责任了解这些冲突并尝试解决它们。项目经理还要管理利益相关者的期望。在项目早期一定要识别并与所有重要的利益相关者会面，了解他们的所有需求和限制。

项目经理有点像政治家。通常情况下，他们本身并没有强大的权力，也不能直接强制其他同事、承包商和供应商服从自己的意志。就像政治家一样，如果他们要达成目标，就必须有效地影响其他人。在项目上，项目经理能够直接控制的事情很少，因此他们影响他人的能力——成为一名优秀的政治家非常重要。

以下是一些优秀项目政治家应该遵循的步骤。不过，一个很好的经验法则是，当存在疑虑时，利益相关者的冲突应该总是被解决为了客户的利益。

评估环境

识别所有相关的利益相关者。因为这些利益相关者中的任何一个都可能破坏项目，所以你需要考虑他们对项目的特定利益。

• 一旦识别出所有相关的利益相关者，试图确定谁拥有权力。
• 在庞大的角色阵容中，谁最重要？
• 谁的行动会产生最大的影响？

确定目标

确定利益相关者后，确定他们的目标。

• 是什么驱使他们参与项目？他们的驱动力是什么？
• 每个人都在追求什么？
• 是否有任何未公开表达的隐藏议程或目标？
• 拥有权力的利益相关者的目标是什么？这些应受到特别关注。

定义问题

• 应该分离并仔细检查构成问题的事实。
• 应反复提出“真实情况是什么？”的问题。

利益相关者的文化 Culture of Stakeholders

当项目利益相关者没有共同的文化时，项目管理必须适应其组织和工作流程以应对文化差异。以下是影响项目的三个主要文化差异方面：

1. 沟通 Communications
2. 谈判 Negotiations
3. 决策 Decision making

沟通可能是文化最显著的表现形式。项目经理可能遇到在语言沟通上、领会上文下理和坦诚沟通方面的文化差异。

坦诚指在沟通中诚实、开放和真诚的品质。在文化差异的背景下，坦诚可以影响项目利益相关者表达他们的意见和想法，以及他们接收和解释反馈的方式。在某些文化中，坦诚可能被视为有效沟通的重要品质，而在其他文化中，则可能被视为不尊重或不礼貌。了解坦诚在文化上的差异对于项目经理来说非常重要，以确保有效的沟通并避免误解。

语言显然是沟通的最大障碍。当项目利益相关者不共享相同的语言时，沟通会变慢，并且通常被过滤，只分享被认为至关重要的信息。

沟通的障碍会影响项目执行，快速而准确地交换想法和信息是至关重要的。

信息的解释反映了上下文和坦率程度对于文化表达思想和理解信息的影响程度。在某些文化中，对问题的肯定回答并不总是意味着“是的”。文化影响可能会在项目上造成混淆，其中项目利益相关者代表多种文化。

例子 文化影响孟买的沟通

一位美国的项目管理顾问被要求评估一支美国的项目管理团队在印度孟买执行项目的效果。项目团队报告称该项目进度顺利，且在预算范围内。在一次项目回顾会议上，每个工程主管都报告该项目的设计进度顺利，顾问随后开始与个别工程师进行非正式讨论，并开始发现该项目的几个关键方面进度落后。若没有缓解策略，该项目将错过季节性降雨之间的关键时期。有关该项目的信息通过文化期望传递积极信息。由于市场和政治风险增加，该项目最终被美国公司取消。

并非所有的文化差异都与国际项目有关。企业文化甚至地区差异也可能在项目中造成文化混淆。

例子 美国地区之间的文化差异

在南美洲的一个重要项目中，参与的项目团队领导来自七个不同的国家。影响项目沟通的最大文化差异是来自美国的两位项目领导之间的差异。来自新奥尔良和布鲁克林的两个团队成员交流起来比来自黎巴嫩和澳大利亚的团队成员更困难。

管理利益相关者 Managing Stakeholders

项目通常有多个主要的利益相关者。利益相关者数量的增加会增加项目的压力并影响项目的复杂性水平。利益相关者在项目中的商业或情感投资以及影响项目结果或执行方法的能力也会影响项目的利益相关者复杂性。除了利益相关者数量和他们的投资水平外，利益相关者在项目中的同意或不同意程度也会影响项目的复杂性。

一个小型商业建筑项目通常会有几个利益相关者。所有建筑许可机构、环境机构以及劳工和安全机构都对该项目有兴趣，可以影响该项目的执行计划。邻居们会对建筑的外观吸引力、噪音和建筑用途感兴趣。

例子：印度的轮胎工厂

一家美国化学公司组建了一个项目团队，设计和建造一座工厂，生产用于建造适用于非铺装道路的卡车轮胎的原材料。该工厂计划在印度建造，几年前曾发生一起事故，导致数名印度人死亡，并涉及另一家美国化学公司。当公司宣布新项目并开始动工时，社区的反弹力度非常强，导致该项目被关闭。一个高度参与的利益相关者可以极大地影响你的项目。

例子：学校校园内的风力发电机

南卡罗来纳州的一所小学校赢得了一项竞争性补助金，用于在校园内建造和运营一个风力发电机。工程系提交了补助申请作为一个工程学生的示范项目，以显示学生们对风能技术的了解。校园设施部门只找到了一个位置，该位置不会影响校园交通流动，可用于安装风力发电机。但工程系认为该位置不适合需要维护风力发电机的学生。县建设许可部门没有有关风力发电机的许可政策，也不会提供建筑许可证。学校不得不向县委会提出申请，获得县政府规则的例外。市场部门希望将风力发电机放置在高可见度的位置，以促进学校创新的理念。

每个与学院有关的人都有充分的理由关心从风中产生能量的风力发电机放在哪里。项目上的利益相关者数量，乘以他们对该主题的热情以及对位置缺乏协议，增加了项目的复杂性。一个项目的重要时间和资源将专门用于确定、了解和管理客户的期望。

例子：利益相关者和桥梁项目

南卡罗来纳州高速公路部门启动了一个工程，旨在升级跨越州际公路的多座桥梁，而这些桥梁的关闭极大地影响了交通拥堵，包括一家大型购物中心。合同包括最小化交通和施工区域附近社区的影响的条款。这项条款允许企业或让关心该项目的企业或人员对工程进度进行审查并提出建议，以减轻施工的影响。项目领导在开发各种政治利益相关者在项目方法和进度上的一致性方面投入了大量时间和资源。

建立关系的技巧

在开始一个新项目之前，花时间确定所有的利益相关者，包括受到项目影响的群体以及有能力影响项目的群体。然后，使用以下方法开始与每个人建立强有力的关系。

• 分析利益相关者：进行利益相关者分析，评估项目的关键参与者以及项目将如何影响他们的问题和需求。确定他们的个人特点和利益。了解是什么激励他们，以及是什么引起他们的反感。定义角色和参与水平，并确定是否存在利益冲突的利益相关者群体。
• 评估影响力：衡量利益相关者对项目的影响程度。利益相关者的影响力越大，项目经理就需要他们的支持。在考虑利益相关者时，考虑以下问题：“他们能从中得到什么？”了解每个利益相关者需要或想要从项目中获得什么？这将使项目经理能够评估他们的支持水平。并记得平衡支持与影响力。从影响力较小的利益相关者获得强大的支持是否更重要，还是从影响力较大的利益相关者获得冷淡的支持更重要？
• 了解他们的期望：确定利益相关者的具体期望。当利益相关者的具体期望不确定时，必要时请提出问题以确保你清楚地理解他们的期望是很重要的。
• 定义“成功”：每个利益相关者可能对项目成功的看法不同。在项目结束时才发现这一点是失败的公式。在项目目标中收集定义，并将其包含在目标中，以确保所有利益相关者将支持最终结果。
• 保持利益相关者参与：不要只向利益相关者报告，询问他们的意见。通过安排喝咖啡、午餐或快速会议的时间来更全面地了解他们。衡量每个利益相关者的参与能力和时间限制。
• 让利益相关者了解情况：发送定期状态更新，每天可能太多了﹑ 每月则不够﹑每周一次更新通常就可以了。根据需要进行项目会议，但不要让会议之间的时间过长。务必及时回答利益相关者的问题和电子邮件。定期沟通总是受到赞赏的，甚至可能在你要分享坏消息时缓和影响。

这些是建立强大的利益相关者关系的基础。但是，就像在任何关系中一样，每个成功的项目经理都会理解一些微妙之处，比如学习区分和与不同类型的利益相关者建立良好关系。

如何与不同类型的利益相关者建立关系

通过进行利益相关者分析，项目经理可以收集足够的信息来建立强大的关系，而不管他们之间的差异如何。例如，市场总监的需求和要求与首席信息官的需求和要求是不同的。因此，项目经理需要以不同的方式与每个人的接触。

关注财务问题的利益相关者需要了解项目结果的潜在回报。如果有充分的证据表明项目有助于改善运营、提高市场份额、增加产量或实现其他公司目标，其他人也会支持该项目。

在每次交流、报告或电子邮件中，无论沟通的方式是多么正式的还是非正式的，都要牢记每个利益相关者的期望和需求。记住，公司的利益比任何个人的利益——无论是你的还是利益相关者的——更为重要。当不得不在它们之间做出选择时，应优先考虑公司的需求。

无论他们的需求或要求是什么，所有利益相关者都会尊重那些：

• 始终诚实，即使告诉他们一些他们不想听到的事情；
• 对项目负责；
• 可预测和可靠；
• 坚持自己的决定；
• 对错误负责。

利益相关者的支持对项目成功至关重要

实现项目目标需要一个专注、组织有序的项目经理，他能够与忠诚的团队互动，并赢得所有利益相关者的支持。从一开始就与利益相关方建立强大、信任的关系，可以决定项目成功或失败。

帮助管理利益相关者的工具

有许多项目减速器，其中之一是缺乏利益相关者的支持。无论利益相关者是否支持你的项目，如果他们对你的项目很重要，你必须获得他们的支持。你该如何做到这一点呢？

首先，确定项目的利益相关者至关重要。需要注意的是，组织内的利益相关者重要性可能不直接转化为他们在你的特定项目中的重要性。此外，他们对重要性的看法也不应是唯一的决定因素。即使他们认为没有必要参与，也不意味着他们应该被排除在外。通常，主要的利益相关者包括你的直属经理、他们的上级、你的客户、你客户的经理、专业知识必不可少的专家，以及负责审查和批准你的项目的董事会等。然而，需要注意的是，在某些情况下，个人可能认为自己是利益相关者。尽管你可能不同意这种看法，但谨慎对待这些人很重要，因为他们可能对那些有权影响你的项目的人产生影响。避免轻率地忽视他们是很重要的。

第二，你需要确定他们拥有多大的权力以及他们对项目的意图是什么，他们是否有影响你的项目的能力，他们支持还是反对你，你会采用哪些策略与他们合作。

第三，利益相关者之间的关系如何？你能否通过与支持你的人合作，改善那些反对你的人的观点，从而提高项目成功的机会？表5.1总结了根据对利益相关者潜在合作和潜在威胁的评估而确定的选项。

现在你拥有了这些信息，你可以完成一个利益相关者分析模板（表5.2），以帮助你定义改善他们支持的策略：

最后，你的利益相关者管理努力的关键部分是与你的利益相关者进行持续沟通。利用上面开发的信息，你应该制定一个沟通计划，以确保获得利益相关者的支持。可以使用表5.2中的模板。

References

Solera, J. (2009). Project Decelerators – Lack of Stakeholder Support. Silicon Valley Project Management. Retrieved from https://svprojectmanagement.com/project-decelerators-lack-of-stakeholder-support.

Image descriptions

表 5.2 利益相关者分析模板 Stakeholder Communication Template

利益相关者名称 倾向（支持/反对/中立） 利益/关注点 重要性 权力 策略

注释：

倾向：利益相关者对项目的态度（支持/反对/中立）

利益/关注点：利益相关者与项目相关的利益和关注点

重要性：利益相关者对项目的重要性（高/中/低）

权力：利益相关者对项目的影响力（高/中/低）

策略：你计划用来管理每个利益相关者的策略（如沟通频率，信息共享方式等）[返回表5.2]

The stakeholder analysis template has six fields plus a table to be filled out. The lines ask for: the project scope, key messages, communication goals, communication teams, project team, and other stakeholders. Then, there is a table with seven columns where you can track the communication plan. The column headers of this table are: communication date, deliverable, audience, message, action item or FYI (info?), plans, and status. [Return to Figure 5.2]

贡献者和归因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

This chapter was adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:

• Opening text and text under “Project Stakeholders” adapted from “Project Stakeholders” in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence.
• Text under “Politics of Projects” adapted from “The Politics of Projects”  in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence.

• Text under “Culture of Stakeholders” adapted from Culture of Stakeholders in Project Management From Simple to Complex by author whose name has been removed at the request of the original publisher. Licensed under CC BY-NC-SA 4.0 licence.

• Text under “Relationship Building Tips adapted from How to Build Relationships with Stakeholders by Erin Palmer. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
• Text under “Tools to Help Stakeholder Management” adapted from Project Decelerators – Lack of Stakeholder Support by Jose Solera. Licensed under a CC BY 3.0 licence.

Media Attributions

• Project Stakeholders © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license