讨论应如何正确管理项目的起点是首先了解项目是什么，同样重要的是，了解项目不是什么。

从有组织的人类活动的早期开始，人们就一直在从事项目。 例如，我们史前祖先的狩猎聚会就是项目， 这类活动是针对获取肉类的目标而进行的临时性工作。 大型复杂项目也已经伴随我们很长时间了。 中国的金字塔和长城的项目复杂程度与阿波罗计划将人类送上月球的项目大致相同。 我们在日常对话中经常使用“项目”一词。 例如，一位丈夫可能会告诉他的妻子，“我这个周末的主要任务是整理车库。” 外出打猎、建造金字塔和修理水龙头等都具有使它们成为项目的某些共同特点。

项目属性

项目具有独特的属性，可以将其与正在进行的工作或业务操作区分开来。 项目本质上是临时的。 它们不是日常业务流程，有明确的开始日期和结束日期。 这个特性很重要，因为项目的很大一部分工作都需要确保项目在指定时间完成。 为此，项目负责人应该创建时间表，显示任务何时开始和结束。 项目可以持续几分钟、几小时、数天、数周、数月或数年不等。

项目的存在是为了带来以前不存在的产品或服务。 从这个意义上说，一个项目是独一无二的。 独特意味着这是新的， 是以前从未做过的。 也许它以前是以非常相似的方式完成的，但从来没有完全按照这种方式进行过。 例如，福特汽车公司从事汽车设计和组装业务。 福特设计和生产的每一款车型都可被视为一个项目。 这些汽车型号在功能上各不相同，并且针对具有不同需求的人进行销售。 与豪华轿车相比，SUV 的用途和客户不同。 这两款车型的设计和营销都是独一无二的项目。 然而，汽车的实际组装被认为是一项操作（即大多数品牌和型号都遵循的重复过程）。

与项目不同的是，运营是持续的和重复的。 它们涉及的是没有结束日期的连续工作，并且为产生相同结果而重复开展相同的流程。 运营的目的是保持组织运作，而项目的目的是实现其目标并结束。 因此，运营是持续的，而项目是独特和临时的。

当一个项目的目的和目标实现时，那是项目完成的时候。正是这些目标推动了项目，以及为实现这些目标而进行的所有规划和实施工作。 有时，当确定无法实现目标时，或者不再需要项目的产品或服务并取消项目时，项目就会终止。

项目的定义

一个项目有很多书面定义。它们都包含上述关键要素。 对于那些寻求项目正式定义的人来说，项目管理协会（PMI）将项目定义为为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时努力。 项目的临时性表明有确定的开始和结束。 当项目的目标已经实现，或者项目因为其目标不会或不能实现而终止，或者当项目的需求不再存在时，就达到了终点。

项目特色

在考虑你手头是否有项目时，需要记住一些事项。 首先，它是一个项目还是一个持续的操作？ 第二，如果是一个项目，利益相关者是谁？ 第三，作为一个项目，这项目有什么特点？

项目有以下几个特点：

• 项目是独一无二的。
•   项目本质上是临时的，有明确的开始和结束日期。
•   当项目目标实现或确定项目不再可行时，项目就完成了。

一个成功的项目是达到或超过利益相关者预期的项目。

考虑以下场景：营销副总裁 (VP) 向你提出了一个绝妙的想法。（很明显，这一定是“很棒”，因为他想到了。）他想在当地的杂货店设立售货亭，作为小型办公室 。这个办事处将使客户可以注册汽车和家庭保险服务以及支付账单。 他认为，在杂货店的曝光将提高公司产品的知名度。他告诉你，高级管理层已经批准了这个项目，他将尽可能多地投入资源。 他希望在年底前在某个主要城市的 12 家精选商店中安装新的售货亭。 最后，他指派你负责这个项目。

你的第一个问题应该是，“这是一个项目吗？” 这可能看起来很简单，但混淆项目和正在进行的操作的情况时有发生。 项目本质上是临时的，有明确的开始日期和结束日期，促使创建独特的产品或服务，并在利益相关者达成目标和目标时完成。

应用这些标准，让我们检查营销副总裁的任务以确定它是否是一个项目：

• 它是独一无二的吗？ 是的，因为当地的杂货店没有售货亭。 这是一种向客户群提供公司服务的新方式。 虽然该公司提供的服务并不新鲜，但它展示服务的方式却是全新的理念。
• 产品有时间限制吗？ 是的，这个项目的开始日期是今天，结束日期是明年年底。 这是暂时的工作。
• 有没有办法确定项目何时完成？ 是的，将安装售货亭并提供服务。 一旦所有售货亭都安装并运行，该项目将结束。
• 有没有办法确定利益相关者的满意度？ 是的，利益相关者的期望将在规划过程中以需求的形式记录下来。 这些要求将与成品进行比较，以确定它是否满足利益相关者的预期。

如果所有这些问题的答案都是肯定的，那么我们就有了一个项目。

项目管理过程

你已经确定你有一个项目。 现在怎么办？ 午餐时你在餐巾纸背面潦草记下的笔记是一个开始，但并不是很好的项目管理实践。 很多时候，组织在管理项目时会遵循 Nike 的建议，而他们会“直接去做”。 分配完成后，项目团队成员直接投入到所请求的产品或服务的开发中。 最后，交付的产品不符合客户的期望 不幸的是，许多项目都遵循这种构建不当的路径，这是导致大部分项目未达到其最初目标（如绩效、进度和预算所定义）的主要原因。

在美国，每年大约 175,000 个项目的信息技术 (IT) 应用程序开发花费超过 2,500 亿美元。 Standish Group（总部位于波士顿的项目和价值绩效研究的领导者）发布了其 2009 年 CHAOS 报告的摘要版本，该报告跟踪了大量的公司和行业的项目失败率（图 2.1）。

显示 32% 项目成功、44% 项目受到挑战和 24% 项目失败的条形图。

Standish Group 董事长Jim Johnson表示，“今年的结果显示项目成功率显著下降，所有成功的项目中有 32% 按时、按预算交付并实现所需的特性和功能，44% 挑战 – 延迟、超出预算和/或少于所需的特性和功能，24% 失败，在完成或交付之前被取消或所需的特性和功能从未按预期使用。”

公司什么时候才能停止在失败的项目上浪费数十亿美元？ 绝大多数这种浪费是完全可以避免的：只需在流程的早期了解正确的业务需求（要求）并确保应用和遵循项目管理技术，并监控项目活动。

应用良好的项目管理纪律是帮助降低风险的途径 拥有良好的项目管理技能并不能完全消除问题、风险或意外。良好的项目管理的价值在于你有标准流程来处理所有突发事件。

项目管理是将知识、技能、工具和技术应用到项目活动中以满足项目要求。 项目管理是一个过程，包括规划、将项目计划付诸行动以及衡量进度和绩效。

管理项目包括确定项目的要求并写下每个人对项目的需求。你的项目的目标是什么？ 当每个人都了解目标时，让他们都走在正确的道路上就容易多了。 确保你设定的目标是每个人都同意的，以避免以后发生团队冲突。 了解并解决受项目影响的每个人的需求意味着项目的最终结果更有可能让利益相关者满意。 最后但同样重要的是，作为项目经理，你还将平衡许多相互竞争的项目约束。

在任何项目中，你都会有许多项目限制在分散你的注意力。它们是成本、范围、质量、风险、资源和时间。

• 成本是为项目批准的预算，包括交付项目所需的所有必要费用。在组织内部，项目经理必须在不耗尽资金和不支出不足之间取得平衡，因为许多项目收到的资金发放采取“使用或失去”的合同条款。 执行不力的预算计划可能会导致最后一刻匆忙花费分配的资金。 对于几乎所有的项目，成本最终都是一个限制因素；及早更正预算有助于减少项目成本超支。
• 范围是项目试图实现的目标。 它涉及交付项目成果所涉及的所有工作以及用于产生这些成果的过程。这是项目的原因和目的。
• 质量是标准和规范的组合，项目产品必须按照这些标准和规范交付才能有效执行。 产品必须执行以提供预期的功能、解决已识别的问题并交付预期的收益和价值。 它还必须满足其他性能要求或服务级别，例如可用性、可靠性和可维护性，并具有可接受的完成水平。项目质量通过质量保证（QA）进行控制，质量保证是定期评估项目整体绩效的过程，以确保项目满足相关质量标准。
• 风险是由潜在的外部事件定义的，如果某些事件发生，将对你的项目产生负面影响。 风险是指事件发生的概率和事件发生对项目的影响的组合。 如果发生概率和对项目的影响相结合太高，你应该将潜在事件识别为风险并制定前瞻性计划来管理风险。
• 执行项目任务需要资源。项目资源可以是完成项目活动所需的人员、设备、设施、资金或任何其他可被定义为项目资源的因素（通常不包括劳动力）。
• 时间被定义为完成该项目的时间。时间往往是开发项目中最频繁的项目监督。 这反映在错过最后期限和不完整的可交付成果中。正确控制进度需要仔细识别要执行的任务并准确估计它们的持续时间、完成它们的顺序以及如何分配人员和其他资源。 任何时间安排都应考虑休假和假期。

你可能听说过“三重约束” (triple constraint) 一词，传统上它只包含时间、成本和范围。 这些是你必须最了解的主要竞争项目限制。三重约束以三角形的形式说明，以可视化项目工作并查看范围/质量、进度/时间和成本/资源之间的关系（图 2.2）。 在这个三角形中，每一边代表一个约束（或相关约束），其中任何一侧的任何变化都会导致另一侧的变化。 最好的项目有一个完美平衡的三角形。 保持这种平衡很困难，因为项目很容易发生变化。 例如，如果范围增加，成本和时间可能会不成比例地增加； 或者如果你用于项目的资金减少，你可以做同样多的事情，但你的时间可能会增加。

你的项目可能有你必须面对的额外限制，作为项目经理，你必须平衡这些限制的需求与利益相关者的需求和你的项目目标。 例如，如果你的赞助商想要向原始范围添加功能，你很可能需要更多资金来完成项目，或者如果他们削减预算，你将不得不降低范围的质量，如果你无法获得适当的资源来完成你的项目任务，你将不得不延长你的日程安排，因为你拥有的资源需要更长的时间才能完成工作。

你需要明白； 约束条件相互依赖。 将所有这些限制想象成打地鼠 (Whac-a-mole) 的经典嘉年华游戏（图 2.3）。 每次你试图把一只地鼠推回洞里，另一只就会跳出来。最好的建议是依靠你的项目团队将这些地鼠保持在适当的位置。

这是一个项目的例子，因为项目成本是固定的而降低了质量。P-36 石油平台（图 2.4）是世界上最大的立足生产平台，每天可加工 18 万桶石油和 520 万立方米天然气。P-36 位于巴西坎波斯盆地的龙卡多油田，由巴西国家石油公司运营。

2001 年3月，P-36 每天生产约 84,000 桶石油和 130 万立方米天然气，当时它因两次爆炸而变得不稳定，随后沉入 3,900 英尺深的水中，船上剩余 1,650 短吨原油， 导致11人死亡。 下沉归因于质量保证的完全失败，而增加产量的压力导致安全程序被削减。P-36石油平台的失败标价为 5.15 亿美元，被列为最昂贵的事故之一。

以下引述来自Petrobras的一位高管，引用了削减项目质量保证和检查成本的好处。

“巴西国家石油公司通过积极创新的 P36 生产设施成本削减计划，为创造非凡的股东财富建立了新的全球基准。”

“传统的限制已被成功挑战，并被适合全球化企业市场的新范式所取代。”

“消除这些不必要的束缚使项目的供应商和承包商能够提出高度经济的解决方案，并为他们自己带来提高利润率的双赢奖励。”

“P36 平台展示了 21 世纪不受监管的全球市场经济中未来事物的形态。”

图 2.5 中幽默而准确地描述了项目约束值之间的动态权衡。

项目管理专长

作为项目经理，为了管理相互竞争的项目约束和整个项目，你应该将某些领域的专业知识带到项目团队中（图 2.11）。 它们是你所在行业的应用领域标准和法规的知识、对项目环境的了解、一般管理知识和技能以及人际交往能力。 值得注意的是，行业专长不是某个领域的专长，而是运行这个项目的专长。 因此，虽然了解行业类型很重要，但你将有一个项目团队支持你的努力。 例如，如果你正在管理一个建造石油平台的项目，你不需要对工程有详细的了解，因为你的团队应该拥有机械和土木工程师，他们将提供适当的专业知识； 但是，如果你了解此类工作，那肯定会有所帮助。

让我们更详细地看一下每个领域。

应用知识

对于标准，我们指的是不一定是强制性的指南或首选方法。相反，当提到法规时，我们指的是必须遵守的强制性规则，例如政府通过法律强加的要求。作为专业人士，你必须遵守适用于你的行业、组织或项目的所有适用法律和规则。 每个行业都有标准和法规。 在开始工作之前了解哪些因素会影响你的项目，这不仅有助于项目顺利展开，还可以进行有效的风险分析。

有些项目需要特定应用领域的特定技能。 应用领域由具有共同元素的项目类别组成。 它们可以按行业组（制药、金融等）、部门（会计、营销、法律等）、技术（软件开发、工程等）或管理专业（采购、研发等）来定义。这些应用领域通常与纪律、法规以及项目、客户或行业的特定需求有关。例如，大多数政府机构都有适用于其项目的特定采购规则，但不适用于建筑行业。制药行业对政府监管机构制定的法规很感兴趣，而汽车行业则很少或根本不关心这些类型的法规。了解所在行业的最新信息，有助于有效地应用你的项目知识。 如果你不紧跟当前趋势，那么当今快节奏的进步可能很快会让你落后。

在你所从事的应用领域拥有一定程度的经验将使你在项目管理方面具有优势。虽然你可以请来具有应用领域知识的专家，但了解项目应用领域的具体方面对你来说并没有什么坏处。

了解项目环境

在你的项目环境中有许多因素需要了解（图 2.7）。 在一个层面上，你需要从文化和社会环境（即人、人口统计数据和教育）的角度进行思考。 国际环境和政治环境是你需要了解不同国家文化影响。 然后我们转向物理环境﹑ 在这里，我们考虑时区。 想一想不同的国家，以及你的项目的执行方式有何不同，无论是在你的国家还是涉及分布在全球五个不同国家的国际项目团队。

在所有因素中，物理因素最容易理解，而文化和国际因素往往被误解或忽视。 我们如何与来自其他国家或地区的客户和项目成员打交道对于项目的成功至关重要。 例如，美国文化重视成就和个人主义。美国人往往不拘礼节，互相直呼其名，即使刚刚认识也是如此。 欧洲人往往更正式，在商业环境中使用姓氏而不是名字，即使他们彼此很了解。此外，他们的沟通方式比美国更正式，虽然他们倾向于重视个人主义，但他们也重视历史、等级制度和忠诚度。另一方面，日本人倾向于间接交流，认为自己是一个群体的一部分，而非个人。 与多数其他国家的人一样，日本人重视努力工作和成功。

产品的接收方式在很大程度上取决于国际文化差异。例如，在20世纪90年代，许多欧美大型电信公司在亚洲开拓新市场时，客户的文化差异往往会发生意想不到的情况。 西方公司计划他们的电话系统在亚洲以与在欧洲和美国相同的方式工作，但是谈话的规矩是不同的。 来电等待是西方流行的功能，但在亚洲某些地区被认为是不礼貌的。如果团队掌握了项目环境要求并让客户参与进来，这种文化错误是可被避免的。

最简单的事情往往会引起麻烦，因为在不同的国家，人们做事的方式不同。 众人皆知的例子之一也是最简单的例子：日期格式。 2/8/2009 是几月几日？ 当然，这取决于你来自哪里； 在北美是 2 月 8 日，而在欧洲（以及世界其他大部分地区）是 8 月 2 日。 显然，在确定时间表和截止日期时，重要的是每个人都清楚所使用的时间格式。

实践和文化的多样性及其对一般产品和特别是软件的影响远远超出了日期问题。你可能正在管理一个项目，为一家在全球销售产品的公司创建一个新网站。需要考虑语言和演示风格问题； 将网站转换成不同的语言是不够的。显然，你需要确保翻译是正确的； 然而，演示文稿对于不同的文化有其自己的一套要求。 网站的左侧可能是加拿大人首先关注的焦点； 右侧将是来自中东的任何人的初始焦点，因为阿拉伯语和希伯来语都是从右向左书写的。 颜色在不同的文化中也有不同的含义。在北美是纯洁的标志（例如，新娘的婚纱），因此在北美是一种受欢迎的背景颜色，在日本是死亡的标志（例如，裹尸布）。 表 2.1 总结了常见颜色的不同含义。

多元文化项目的项目经理必须了解文化维度，并在负责管理国际项目之前尝试学习相关的习俗、礼节和业务协议。 项目经理必须考虑这些不同的文化影响，以及它们如何影响项目的完成、进度、范围和成本。

管理知识与技能

作为项目经理，你必须依靠你的项目管理知识和一般管理技能。 在这里，我们考虑的项目包括你规划项目、正确执行项目、当然还有控制项目并成功完成项目的能力，以及你指导项目团队实现项目目标和平衡项目约束的能力。

项目管理不仅仅是完成一项工作。项目管理过程中固有的一般管理技能使项目经理能够以一定的效率和控制水平完成项目。 在某些方面，管理项目类似于经营企业：存在风险和回报、财务和会计活动、人力资源问题、时间管理、压力管理以及项目存在的目的。每个项目都需要通用管理技能。

人际交往能力

最后但同样重要的是，你还必须将管理人际关系和处理出现的人事问题的能力带入项目。 如图2.8，谈论一下你需要的人际交往能力。

沟通

所有项目都需要完善的沟通计划，但并非所有项目都具有相同类型的沟通或相同的信息分发方法。 例如，信息将通过邮件或电子邮件分发，是否有共享网站，或者是否需要面对面的会议？ 沟通管理计划记录了如何满足利益相关者的沟通需求，包括将沟通的信息类型、谁来沟通以及谁将接收这些信息，用于沟通的方法，沟通的时间和频率，随着项目的进展更新计划的方法，包括升级过程 和常用术语表。

影响力

项目管理就是把事情做好。 每个组织的政策、运营模式和基本文化都不同。 存在政治联盟、不同动机、利益冲突和权力斗争。 项目经理必须了解组织内工作中事情和人未有说出口的影响。

领导力

领导力是激励和激励个人朝着预期结果努力的能力。 领导者激发远见并围绕共同目标团结人们。 一个好的项目经理可以激励和激励项目团队看到项目的愿景和价值。 作为领导者的项目经理可以激励项目团队找到解决方案来克服感知障碍以完成工作。

理解动机, 激励他人的能力

动机可以帮助人们更有效地工作并产生更好的结果。 激励是项目经理必须引导的一个持续过程，帮助团队以热情和深刻的理由完成工作。 通过使用各种团队建设技巧和练习来激励团队。团队建设就是让一群不同的人以尽可能高效和有效的方式一起工作 这可能涉及管理事件以及旨在提高团队绩效的个人行动。

认可和奖励是团队激励的重要组成部分。 它们是识别和促进理想行为的正式方法，由管理团队和项目经理执行时最有效。在使用奖励和认可时考虑个人偏好和文化差异。

谈判能力

项目经理必须为项目的利益进行谈判。 在任何项目中，项目经理、项目发起人和项目团队都必须与利益相关者、供应商和客户进行谈判，以达成谈判过程中涉及的各方都能接受的协议水平。

解决问题的能力

解决问题是理解问题的核心、寻找可行的解决方案，然后做出实施该解决方案的决定的能力。 解决问题的起点是问题定义。 问题定义是理解问题原因和结果的能力； 这以根本原因分析为中心。 如果项目经理只处理问题的症状而不是原因，那么症状将长期存在并贯穿项目生命周期。 更糟糕的是可能会导致更大的问题。 例如，因为旧保险丝一直烧断而增加汽车保险丝的安培额定值并不能解决可能导致火灾的电气短路问题。 根本原因分析超越直接症状，着眼于症状的原因，然后提供解决方案的机会。一旦确定了问题的根源，就必须做出有效解决问题的决定。

解决方案可以来自供应商、项目团队、项目经理或各种利益相关者。 一个可行的解决方案不仅仅关注问题； 它着眼于解决方案本身的因果关系。 此外，需要及时做出决定，或者机会之窗可能会过去，然后需要做出新的决定来解决问题。 在大多数情况下，你能做的最糟糕的事情就是什么都不做。

所有这些人际交往能力都将用于项目管理的所有领域。现在就开始练习吧，保证你在下一个项目中会用到这些技能。

图片描述

图2.5 图片说明：标牌上写着：“我们可以做又好、又快、又便宜的工作。 你可以拥有任意两个，但不能拥有全部三个。 1. 好的、快速的工作并不便宜。 2. 好的、廉价的工作不会很快完成。 3. 快速、廉价的工作不会好。” [Return to Figure 2.5]

贡献者和归因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• This chapter was adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
  • Text under “Project Attributes,” “Project Characteristics,” “Process of Project Management,” and “Project Management Expertise,” were adapted from “What is a Project?,” “Project Characteristics,” “What is Project Management,” and “Project Management Areas of Expertise” in Project Management for Skills for All Careers by Project Management Open Resources and TAP-a-PM. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
  • Table 2.1 was adapted by Merrie Barron and Andrew R. Barron from P. Russo and S. Boor, How Fluent is Your Interface? Designing for International Users, Proceedings of the INTERACT ’93 and CHI ’93, Association for Computing Machinery, Inc. (1993). The table is from “Project Management Areas of Expertise” in Project Management. Licensed under a CC BY 4.0 licence.

Media Attributions

• Chaosreport2009 © Merrie Barron & Andrew R. Barron is licensed under a CC BY (Attribution) license
• Triple constraint triangle © John M. Kennedy T is licensed under a CC BY-SA (Attribution ShareAlike) license
• Whac a mole © sakura is licensed under a CC BY (Attribution) license
• Petrobras sinking © Richard Collinson is licensed under a CC BY-NC-ND (Attribution NonCommercial NoDerivatives) license
• Good-quick-cheap © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers. is licensed under a CC BY (Attribution) license
• Areas of expertise © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
• Project environment © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, is licensed under a CC BY (Attribution) license
• Interpersonal skills © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license