19 展望未来

商业中蓬勃发展需要协同努力。提高商业绩效最常被忽视的要素之一是流程之声。企业流程包括战略规划、运营活动、数据测量和绩效指标。将精益 (Lean)和敏捷 (Agile)嵌入框架可以让企业协调快速地变革。这样一个适应性企业流程框架在充满挑战的时代中是竞争优势。

制造和物流业随着新技术的引进而不断发展。从第一次工业革命中的电力引入，到第二次工业革命中的新材料和标准化，再到第三次工业革命中的数字化，我们现在处于第四次工业革命时代——数字技术，第五次工业革命正在兴起。

2020年全球数字智商调查发现，全企业投资数字技术的公司中，只有5％的公司在三年内实现了17％的利润率增长（牛津经济学，2021）。掌握适应性企业流程管理的整合和对工业4.0技术的持续投资将改变商业，在可预见的未来中蓬勃发展。

科技和人类思维在认知科学领域的联合有潜力显著影响我们解决过去无法解决的问题，例如威胁社会的气候和环境问题。预测数字孪生城市中的人口行为仍然是一个主要挑战，因为人类本性、我们与基础设施和环境（包括气候）的互动以及变化中的自然环境的复杂性。更强大的问题解决能力有可能帮助我们处理供应链、智能交通和物流系统中一些最关键的问题。这些是当前的发展，对该行业来说可能是破坏或机遇。

随着新技术的引入和不断发展，建立业务流程成熟度以应对潜在变化是至关重要的。

企业流程和框架

如今，带有GPS导航的在线地图已司空见惯。在线地图不仅提供出发点和目的地的视图，还提供街道和方向等更详细的信息。企业流程框架提供了类似的清晰度，可以帮助我们了解企业当前状态和未来活动的信息。

传统上，企业流程框架是组织的视觉蓝图，其中包括功能和活动的结构。这个蓝图会一直保持静态直到手动更新。各个团队可以通过查看这个蓝图来了解活动、责任人、何时触发转换活动以及如何提供最终服务。

一个视觉化的企业流程框架是便捷的沟通工具，可以从直观的角度展示复杂的活动组合。它可以具有六个详细级别，从最高层次（企业存在的目的）到第六个级别（运营活动的具体要素）(APQC，2019)。

许多企业已经失去了流程的声音，因为没有任何人怀抱企业流程。财务团队关心收支流程，人力资源关心人员、绩效和劳动力成本，服务交付关心客户和收入。他们在企业的统一指导下可以有不同的目的和做事方式。如果没有企业流程，这些职能部门将会以临时的方式运作企业活动。

想象一下再次打开在线地图，这次你看到的不是一条路线，而是多条通往目的地的路线。导航随机地让你停下来、出发，或者随机选择一条路线从A点到达B点。这会让你的旅程变得非常不舒适，司机和乘客会感到很困惑；这会比必要的时间更长，你将花费更多的燃料。

设计时考虑到用户的需求能令事情变得更好。以人为本的流程设计关注人们的偏好，同时清晰地阐述流程和行动。我们必须确保关键的功能和活动是明确且具有灵活性地连接在一起，以避免团队猜测和重复工作。

以优化效率和差异化为设计目标

设计是进行有意识地构思和规划。我们为特定功能设计流程，并按计划执行。这些简短的定义完美地描述了企业流程框架的构建过程。

不同的组织结构会导致不一样的治理和管理角色以及决策权的分配。这涉及了组织结构，例如传统的分层香槟塔和更具适应性的精益敏捷部落网络。

组织不会永远保持不变，而变化决策会对各个层面的端到端活动产生连锁反应。有一句中国谚语非常贴切地描述了组织变革。“牵一发而动全身。” 许多高管低估了改变单个业务领域的后果，认为改变可以孤立进行。经验表明，在设计时审查流程和活动可以避免在变革时对业务绩效产生不可预见的影响。

识别任何连锁反应的一种方法是绘制当前的端到端流程图。这些被称为现状或“as is”流程。有不同的方法可以绘制这些流程。

自上而下的设计方法以战略和企业职能作为起点，识别商业活动，并整合系统内的活动以确保团队对其行为负责。负责设计跨职能端到端活动流程整合的责任归属于组织变革项目团队，而现场操作团队的参与较少。

采用共同设计方法，也可以从底层开始构建企业流程框架。这涉及到战略和团队共同决定企业流程的外观，并确定未来流程。当发生变化，例如团队职能或技术时，可以更新流程，并赋予团队负责确保前后流程的整合。

采用自下而上的方法的挑战在于，尽管标准化了流程，但团队对活动有不同的看法和偏见，因为活动是多样化的。人们可能会分享不同的商业活动记忆和版本，从而导致混乱和过度的工作，以确定、调查和描绘业务正在发生的准确情况，这是拥有丰富的变革历史的大型公司中的常见问题。这部分是企业流程很可能基于高水平的职能和活动进行自上而下的决策制定的原因之一。

如果没有企业流程框架，服务很可能会与客户不协调，出现反复的运营问题，而且根据猜测分配组织资源的决策会严重影响底线收益。

通过企业流程获得明晰度

打破常规带来了创造新事物的机会。新的商业模式需要以商业活动为基础进行巩固。在制定商业活动的映射图时，需要有一个清爽的头脑和一个空白的画布。

“头脑清醒”是指摈除过去和现在的偏见和先入为主的想法。了解现状是可以的，但不应该限制未来的创造。空白的画布策略适用于现有企业和新创企业。充满当前活动的画布不留给未来可能性出现的空间。

从商业目的和策略开始，更新愿景或使命宣言是流程映射的最高级别。无论采取何种方法，领导者都应该清晰地了解企业最终目标。

随着愿景的出现，企业的职能也随之出现。尽管不同行业和领域之间存在差异，但核心业务职能是知识、服务和材料的输入、加工和销售，或向客户提供服务。所有其他的活动都支持这些职能。

对于完全基于互联网运营的企业来说，管理技术是一个核心职能，技术本身是所有流程中的重要基础设施。

业务职能可以分为部门，传统企业的部门包括销售和市场营销、生产或服务操作、客户服务、财务资源、人力资源、资产和技术管理。在创业公司中，部门之间的边界变得模糊，多个职能落在一个部门中。有些活动可能会通过技术自动化或外包给其他服务提供商，以便专注于核心业务。

到现在，新的商业想法应该已经得到确认，以便创作者能够看到战略被转化为商业价值的流程。

商业活动中更精细的细节可以通过迭代来制定。通过迭代跨不同职能的实现，更多的细节层次会逐渐浮现。与潜在客户实施共同设计流程，创建服务或产品设计流程，减少过多的试错。流程共同设计可以用于研究和开发产品，最终确定沟通和营销策略，并决定市场推广的渠道。这个练习确保商业活动始终满足客户的需求。

企业流程成熟度

人类成熟意味着在身体和情感上完全成长和发展。许多人类能力通过学习和尝试行动逐渐发展。一个孩子通过协调手到嘴巴的动作学会了吃饭。孩子们大约在五岁左右，大脑掌握了语言；到十五岁，孩子们掌握了解决问题的能力。科学家们已经了解到，人类大脑需要大约25年才能完全成熟（Brodwin，2017）。

流程成熟度是业务中具有弹性和敏捷性，能够有意识地协调活动发展的能力。与我们完成任务的人类能力类似，当业务构思时，流程成熟度并不完整。通过领导和学习发展，才能在商业活动中将大群人聚集起来，创造协调的商业价值。

成熟度越高，个人就可以在生活情境中处理更复杂的事物。这类似于个人或组织中流程成熟度的建立。好消息是，通过有意识地锻炼流程能力肌肉，可以培养和加速业务流程成熟度的发展。

以学习和发展作为介绍开始，团队需要基本了解业务流程和职能以及它们如何形成基本价值链。这种理解使他们能够看到超越自己责任领域的更广泛的端到端流程，并增强对其责任领域涉及的活动的认识。

在进行练习之前，员工可能感觉只是完成工作而没有意识到与业务其他部分的相互连接程度。发送订单和处理客户是单独的流程，而生产计划安排涉及多个团队。当识别利益相关者及其责任、流程中的参与者以及活动如何在内部和外部提供客户结果时，流程意识非常有用。

有了意识和理解，就有了开发流程的机会。起初，较容易在内部团队中确定一个流程，因为可能会得到管理支持和指导。在理想情况下，应由流程专家（如精益六西格玛黑带）支持变革，以确保成功，并为团队提供独立的审查和反馈。

业务之间的相互关联将导致与其他功能的流程改进机会。流程带来的连通性越强，设计和迭代过程就越复杂。通过更强的流程管理能力和能力，就能够应对这些情况。

组织流程成熟度与数码化

我们如何了解组织流程成熟度的水平？组织流程成熟度的水平可以通过涉及业务的各方的声音来评估。流程成熟度工具箱中包括财务报告、客户需求、员工反馈和系统问题日志。拥有一套好的工具提供了动力和速度，无论是在构建新的流程管理理解还是改进当前理解方面。

进入数字时代，制造和物流公司已经开始将技术应用到流程中。机器、数字或非数字的混合流程与人类一起工作已经成为常见的景象。

随着这一趋势的发展，大型企业的高管也开始投资于技术，如人工智能和物联网。在2019年，IT自动化技术路线图中计划实施的技术占比为17％，而这一比例在2020年增长到了45％（Gartner，Inc，2020）。

在2021年的一次首席信息官CIO颁奖典礼上，新西兰五十大最佳首席信息官之一凯文·德林克沃特（Kevin Drinkwater）说：“如果你无法手动执行并解释它，那么你无法让电脑自动化执行它。”

许多企业仍然追逐闪亮的新事物，他们忘记了必须打好基础才能做好自动化。良好的数字自动化必须始于良好而精确的手动流程，并具有绝对的性能度量清晰度。

数码化女神不能满足含糊不清的愿望，因为目前数字世界只能处理黑白的逻辑和指令。如果流程无法转化为计算机语言，则无法被执行。这就像计划一次公路旅行。起点在哪里？目的地在哪里？我们有多少时间到达那里？谁还会在车上？我们如何知道我们正朝着我们想要到达的地方的正确轨迹前进？在考虑交通工具之前，必须决定这些细节。虽然我们许多人都有规划公路旅行的经验，但规划技术自动化并不是日常冒险。

没有人说过从手动到数字化的转换必须一次性完成，尽管我们看到许多公司采取了这种方法。在短时间内影响大多数业务功能的太多倡议的数字转型计划极其危险。这与在底部件被拉出的情况下建造高Jenga玩具塔没有区别。

在我的观察中，许多数码化变革决策就像是《蛇和梯子》游戏，投骰子可能会让你向前走，也可能会让你倒退。虽然数码化变革的旅程中并没有骰子，但成功地从手动转向数码化需要理解、良好的判断力和明智的决策。如果没有这些，数码化变革的成功将只是一种幸运。

数码化旅程中的每个玩家都有不同的起点并独自行动。如何确定起点位置呢？了解组织流程的成熟度可以帮助确定起点。工作方式和产出是否一致？分支机构和国家之间有什么差异？客户能否区分不同产品的质量？

接下来要评估使用的数字技术水平以及其如何提供理想的功能并支持业务流程。已有哪些工具可帮助人们完成工作？这些技术是否产生预期的结果？可以通过一组问卷或外部基准测试和行业标准来进行评估。

并不是每个组织都应该将其整个业务数字化。如果涉及手工制作的创意流程提供独特的价值，请将数字技术视为支持功能，例如销售分销渠道，而不是主要生产。

确定了起点后，决定最实际的步骤和最合适的技术去完成业务数字化。请注意，数字变革的旅程是公司自己的旅程。没有理由将公司的的技术变革速度与其他公司进行比较，因为各个公司的起点都不同。

了解组织如何完成工作对于数码化成功至关重要。它是否严重依赖人们手动完成任务？如果是，这些工作的绩效是差、好还是优秀的？我们如何定义良好和优秀的绩效？我们有什么衡量标准？这些问题可以开始了解组织流程成熟度，并为自动化做好准备提供见解。在承诺自动化项目之前，要为特定的功能部门和更细粒度的操作流程重复这些问题。

如果手动流程的成熟度较低，数码化流程可能会出现缺乏明确性和反复决策的灾难。然而，一些高管可能会发现在获取新技术之前进行更多的基础工作是具有挑战性的。短期内成功的观点会导致数码化转型的失败投资，并为未来多年的重做带来麻烦。

在一个混乱的手动处理环境中添加技术只会导致更多冲突。在这种混合环境中，手动流程不能按要求执行，而添加的技术会引起更多冲突，进一步降低生产力。这时，决策者经常会在人员和技术交互的清晰性或谨慎规划方面草率实施自动化等技术。

有些人可能会决定手动流程运行不良，更容易全面数码化和自动化工作。没有流程成熟度，结果是完全没有用处且无法执行。这与把钱扔进海里没有什么区别。

未来展望

盲目追随科技趋势并失去自己的灵魂的企業组织将无法赢得客户的心。企業组织存在的目的应该是决定组织流程和技术变革的核心。数字技术正在迅速成为商品，而不是差异点。在满足市场需求的同时保持最有价值的主张，使用技术对于企业在不断变化和受到干扰的市场中保持竞争力至关重要。

理解和保留独特的价值主张的能力在于理解组织内部的声音。它是企业、客户、员工和流程的统一之声。这种凝聚力和集体力量提供了激进的清晰度和赋予了组织繁荣发展的权力的战略决策。

为了成为未来世界的领导者，领导者需要学习新的技能来在新的混合环境中与团队进行沟通。他们必须掌握实用的、数据驱动的问题解决技能，并增强他们运用技术领导和实施可持续解决方案的能力。

贡献者和归因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• Power Up: How to improve Productivity and Innovation by Christine Wing Kit Yip under © C WHY International Ltd. All rights reserved.