采购管理遵循一个逻辑顺序。首先，你计划你需要签订什么合同；然后你计划你将如何做；接下来，你向卖家发出你的合同要求；他们为获得与你合作的机会而投标；你挑选最好的一个；然后与他们签订合同。一旦工作开始，你就监督它，确保合同得到遵守。当工作完成后，你结束合同并填写所有的文件。

你需要从整个项目的计划开始。在做其他事情之前，你需要考虑你将为你的项目外包的所有工作。你要为任何购买和收购做计划。你在这里要仔细看看你的需求，以确定承包是必要的。你要弄清楚什么样的合同对你的项目是有意义的，要努力确定项目的所有部分将被承包出去。

合同规划是指你为项目工作规划出每个单独的合同。你制定如何管理合同，它需要达到什么指标才能被认为是成功的，你如何挑选卖家，以及一旦工作发生，你将如何管理合同。

采购管理计划详细说明了将如何管理采购过程，包括以下信息：

• 你计划使用的合同类型，以及任何将用于衡量承包商业绩的指标；
• 你所承包的工作或产品的计划交付日期；
• 你将使用的公司的标准文件；
• 涉及的供应商或承包商的数量以及如何管理他们；
• 采购如何影响项目计划的约束和假设；
• 采购的准备时间与项目进度表的制定相协调；
• 鉴定合格的卖家（如果知道）。

采购管理计划，像所有其他管理计划一样，成为项目管理计划的一个附属部分。在采购计划阶段，你可以使用的一些工具和技术包括 “制造或购买 “分析和合同类型的定义。

制作或购买分析 Make-or-Buy Analysis

这意味着要弄清楚你是应该把工作承包出去还是自己做。这也可能意味着要决定是建立一个解决问题的方案还是购买一个已经存在的方案。大多数帮助你做出其他重大项目决定的因素都会帮助你做出这个决定。与购买相比，建造它的成本是多少？这个决定将如何影响你的项目范围？它将如何影响项目的进度？你是否有时间做这些工作，并仍然履行你的承诺？当你计划出你将会和不会承包什么时，你需要非常仔细地思考你的理由。

有一些资源（如重型设备），你的公司可以根据情况购买、租用或租赁。你需要检查租赁与购买的成本，并确定最佳的方式进展。

合同类型

你应该了解一下你（客户）可利用的主要合同种类，以便你选择一个为你和承包商创造最公平和可行的交易。有些合同是固定价格的：无论投入多少时间或精力，客户总是支付相同的费用。在图13.1中，客户的成本保持不变，但随着付出更多的努力，承包商的利润就会下降。有些是可偿还成本的，也叫成本加成。这就是卖方向你收取的工作成本加上一些费用或费率。表13.1说明了这一点，随着工作的增加，客户的成本上升，但承包商的利润保持不变。第三种主要的合同是时间和材料合同。在这种情况下，客户为在项目上花费的时间支付费用，同时也为所有用于工作的材料支付费用。图13.2显示，随着客户的成本上升，承包商的利润也在上升。

固定价格合同 Fixed-Price Contracts

固定价格合同是项目组织与一个实体（个人或公司）之间的法律协议，以商定的价格向项目提供货物或服务。合同通常详细说明货物或服务的质量，支持项目所需的时间，以及交付货物或服务的价格。固定价格合同有几种变化。对于工作范围非常明确且不可能改变的商品、货物和服务，固定价格合同提供了一个可预测的成本。管理工作以满足项目需求的责任集中在承包商身上。项目组跟踪质量和进度，以确保承包商能满足项目需要。与固定价格合同相关的风险是与项目变更相关的费用。如果项目发生变化，需要承包商发出变更单，变更的价格通常很高。即使在原始合同中包含了变更的价格，固定价格合同的变更也会比其他形式的合同产生更高的项目总成本，因为大部分的成本风险被转移到了承包商身上，而且大多数承包商会在合同中增加一笔应急费用以支付他们额外的风险。

固定价格合同要求至少有两个或更多的供应商，他们的资质和业绩记录能确保项目的需求得到满足。另一个要求是一个很可能不会改变的工作范围。根据良好的信息制定一个明确的工作范围，建立一个高度合格的投标人名单，并制定一个反映该工作范围的明确合同，是一个好的固定价格合同的关键方面。

如果服务供应商负责将所有成本和利润纳入商定的价格中，这就是一个固定总价合同。承包商承担了提供服务或材料所需的劳动力和材料以及所需材料和及时性的意外增加的风险。

带价格调整的固定价格合同用于跨年度的异常长的项目。这种类型的合同最常用的是通货膨胀调整价格。在一些国家，其当地货币的价值可以在几个月内有很大的变化，这影响到当地材料和劳动力的成本。在高通货膨胀时期，客户要承担因通货膨胀而导致成本增加的风险，合同价格根据通货膨胀指数进行调整。某些商品的波动性也可以在价格调整合同中得到考虑。例如，如果石油价格对项目成本有很大影响，客户可以接受石油价格波动的风险，并在合同中加入一个条款，允许根据石油价格的变化来调整合同价格。

带奖励费的固定价格合同为在项目上的表现超过合同中的既定基准线提供奖励。合同可能包括对在项目的重要里程碑上完成工作的奖励。通常合同都有一个惩罚条款，如果工作没有按照合同规定执行。例如，如果新的软件没有及时完成以支持培训的实施，合同中可能会对软件公司进行惩罚，每晚一天就罚一笔钱。当软件对项目至关重要，而且延迟会给项目带来巨大的损失时，通常会使用这种类型的惩罚。

如果服务或材料可以用标准单位来衡量，但需要的数量并不准确，每单位的价格可以是固定的— 固定单位价格合同。项目组承担估计使用单位数量的责任。如果估计不准确，就不需要改变合同，但项目将超过预算成本。

表13.1 固定价格合同和特点

成本报销合同

在成本偿还合同中，组织同意向承包商支付执行服务或提供货物的成本。成本偿还合同也被称为成本加成合同。当工作范围或执行工作的费用不是很清楚时，最常使用成本偿还合同。项目使用成本偿还合同来支付承包商与执行工作有关的可允许的费用。由于项目的费用是可偿还的，承包商与费用增加有关的风险要小得多。当工程的成本不是很清楚时，成本偿还合同减少了投标人在投标中的金额，以考虑到与成本的潜在增加有关的风险。除非有支持完成项目目标的激励措施，否则承包商也不太愿意想办法降低项目成本。

显示利润随着努力的增加和成本（收入）的增加而保持不变的折线图。

成本偿还合同要求对项目中发生的成本进行良好的记录，以确保承包商获得所有已完成工作的报酬，并确保组织不会为未完成的工作付费。承包商还可以得到高于成本的额外款项。有几种补偿承包商的方式。

• 有固定费用的成本补偿合同为承包商提供一个费用或利润额，这个费用或利润额在合同开始时就已经确定，不会改变。
• 按百分比收费的成本偿还合同向承包商支付成本加上一定比例的费用，如可允许的总费用的5%。承包商获得可允许费用的补偿，并获得费用的支付。
• 带奖励费的成本偿还合同用于鼓励在对项目至关重要的领域的表现。通常情况下，该合同试图激励承包商节约或减少项目成本。使用带有奖励费的成本偿还合同是激励成本降低行为的一种方式。
• 带奖励费的可偿还成本合同是向承包商偿还所有可允许的成本，加上基于绩效标准的费用。该费用通常是基于更加主观的目标或目的。拨出一笔钱让承包商通过出色的表现来赚取，至于付给承包商多少费用，则由项目组来决定，该金额足以激励其出色的表现。

对于不确定性较高的小型活动，承包商可能会按小时收取人工费，加上材料费，再加上总费用的一定比例。这种类型的合同被称为时间和材料（T&M）。时间通常以小时为单位签订合同，承包商通常提交时间表和在项目上购买物品的收据。项目根据商定的费率和材料的实际成本向承包商报销所花费的时间。该费用通常是总成本的一个百分比。

显示成本（收入）、利润和努力增加的线图。

T&M合同用于范围较小、具有不确定性或风险的工作项目中。项目，而不是承包商，承担了风险。由于承包商很可能在其他类型的合同价格中包括应急费用以支付高风险，T&M合同为项目提供较低的总成本。

表13.2 费用补偿合同

为了尽量减少项目的风险，承包商通常包括一个 “不得超过 “的金额，这意味着合同只能收取约定的金额。T&M合同允许项目在获得更多信息时进行调整。在有足够的信息来完成一个更准确的估计之前，工作的最终成本是不知道的。

进度付款和变更管理

销售商和供应商通常要求在合同有效期内付款。在持续几个月的合同中，承包商会产生大量的费用，并希望项目能尽早支付这些费用。与其等到合同结束，通常会制定一个付款时间表作为合同的一部分，并与完成规定的工作量或项目里程碑相联系。这些在项目结束前根据工作进度支付的款项被称为进度付款。例如，合同可能会制定一个付款时间表，先支付课程设计费，再支付课程开发费，然后在课程完成并被接受时支付最后一笔款项。在这种情况下，会有三次付款。有一个确定的要完成的工作量，完成该工作的时间框架，以及工作必须达到的质量标准，然后才向承包商支付工作费用。

正如项目有一个工作范围，定义了项目中包括的内容和项目外的工作，供应商和供货商也有一个工作范围，定义了他们将向公司生产或供应的内容。(合作伙伴通常共享项目的工作范围，可能没有单独的工作范围)。项目中经常发生变化，需要改变承包商的工作范围。在项目期间如何管理这些变化，通常在合同中都有记载。尽早抓住这些变化，记录变化的内容和变化对合同的影响，并制定变更单（对合同的变更），对保持项目的进展很重要。当变更没有被记录下来或者团队不能就变更达成一致时，团队成员之间可能会产生冲突。为承包商和主要供应商制定和实施一个有效的变更管理程序，将最大限度地减少这种冲突和对项目的潜在负面影响。

采购流程

项目采购周期反映了从决定购买材料或服务，到支付账单并结束采购合同的采购活动。

采购计划

在做出购买货物或外包服务的决定后，采购团队制定一个计划，包括以下内容：

• 为每一类采购货物或外包服务选择适当的关系和合同方式
• 准备询价征求标书和招标（RFPs），评估合作机会
• 评估RFQs、RFPs和伙伴关系
• 授予和签署合同
• 管理质量和及时履约
• 管理合同变更
• 结清合同

根据项目的复杂程度，这些步骤中的每一个都可能需要数小时或有时需要数周的工作才能完成。这些步骤中的每一个也都包含在项目的主时间表中。采购周期所涉及的时间会影响到关键活动的安排，包括决定是自行完成工作还是将工作承包给他人。设备和材料的交付日期以及承包工程的工作完成日期都放在项目进度表上。任何造成项目延误或落在项目关键路径上的采购活动可能需要特别注意。

选择合同方式

技术团队通常会制定一份关于将被外包的工作的描述。根据这些信息，项目管理团队要回答以下问题：

• 所需的工作或材料是商品、定制产品或服务，还是独特的技能或关系？
• 需要哪种类型的关系：供应商、卖家或合作伙伴？
• 应该如何与供应商、卖家或潜在的合作伙伴接触。询价、RFP、还是个人接触？
• 工作范围有多大的知名度？
• 有哪些风险，哪一方应该承担哪些类型的风险？
• 服务或货物的采购是否会影响项目进度关键路径上的活动，这些活动有多大的浮动？
• 提前确定成本有多重要？

采购团队利用上述前三个问题的答案来确定获得货物或服务的方法，并利用其余问题来确定哪种类型的合同最合适。

选择合同方式的一个关键因素是确定哪一方将承担最大的风险。团队决定将由项目管理的风险水平，以及哪些风险将被转移给承包商。通常情况下，项目管理团队希望管理项目风险，但在某些情况下，承包商拥有更多的专业知识或控制权，使他们能够更好地管理与合同工作相关的风险。

征求标书 Soliciting Bids

招标（solicitation）是要求投标人提供价格和支持信息的过程。招标通常采取RFQ或RFP的形式。伙伴关系的追求和建立是由高级管理层根据具体情况而定的。

合格的投标人

潜在的投标人是有能力提供项目所需材料或完成项目工作的人或组织。在规模较小、不太复杂的项目中，母公司通常有一份过去成功提供过货物和服务的供应商和厂商名单，项目可以获得该名单上公司的业绩记录。在独特的项目中，如果没有供应商名单，项目组会制定一份潜在的供应商名单，然后对他们进行资格审查，使其有资格参与项目工程的投标。符合条件的投标人将被列入投标人名单，并向其提供项目工程招标的时间表。

供应商的资格是以符合项目要求完成工作的能力和财务稳定性决定的。执行工作的能力包括满足质量规格和项目进度的能力。在一个地区经济活动旺盛的时候，许多供应商会变得繁忙，并使他们的资源紧张。在潜在的供应商被列入投标人名单之前，项目组会对他们进行调查，以确保他们有能力和记录来满足最后期限。

潜在的供应商还必须在财务上稳定，才能列入投标人名单。邓白氏（Dun and Bradstreet，简称D&B）— 一家著名的个人公司财务信息供应商的信用检查或财务报告将为项目提供关于潜在投标人的财务状况的信息。D&B的服务包括以下内容：

• D&B专有的排名和预测性的信用度评分
• 公开备案，包括诉讼、留置权、判决和UCC（统一商法典）备案–符合统一商法典的标准化财务披露文件
• 公司财务报表和历史

要求报价

RFQ的重点是价格。材料或服务的类型是明确的，可以从几个来源获得。能够满足项目质量和进度要求的投标人通常通过报出最低价格而赢得合同。

征求建议书

征求建议书说明了价格，但重点是满足项目质量或进度要求。对投标人来说，为响应招标书而制定方案的过程可能非常昂贵，项目组不应该向没有资格中标的公司发出招标书。

评估标书

根据商品项目和服务的询价单进行的评标，在价格上有很大的分级。在大多数情况下，最低的总价将赢得合同。总价将包括商品或服务的成本、任何运输或交付费用、任何担保的价值以及任何增加项目价值的额外服务。

基于招标书的评标工作更为复杂。对建议书的评价包括价格，也包括对投标人选择的技术方法的评价。评价提案的项目小组必须包括具有专业知识的人，以了解各种提案选择的技术方面和每个提案对项目的价值。在更复杂的项目中，提案的行政部分由一个小组评估和打分，而提案的技术方面则由另一个小组评估。项目组将这两个分数结合起来，确定项目的最佳方案。

授予合同

在项目组选择了为项目提供最佳价值的投标人后，项目代表会与潜在的承包商确认投标和合同的所有条件。不太复杂的授标，如印刷材料的合同，需要阅读和签署合同，以确保供应商理解合同条款和项目进度的要求。更复杂的项目需要详细讨论目标、完成这些目标的潜在障碍、项目进度和关键日期，以及解决冲突和改善工作流程的过程。

管理合同

合同类型决定了管理合同所需的努力程度和技能。供应商合同的经理制定详细的规范，并确保这些规范得到遵守。供应商合同经理确保投标的承包商有技能和能力按照项目进度完成工作，并根据项目需要跟踪供应商的表现，在需要时提供支持和指导。伙伴安排的管理者围绕着共同的目标和工作流程展开协调。这些方法中的每一个都需要不同的技能和不同程度的努力。

需要很长时间才能获得的项目— 长线索项目— 会得到项目领导层的早期关注。长周期项目的例子包括为项目专门设计和建造的设备，为培训新的劳动力而创建的课程，以及为生物技术项目定制的生物反应器。这些项目可能需要几周、几个月或几年的时间来开发和完成。项目组尽早确定长周期项目，以尽快开始采购活动，因为那些通过正常采购周期采购的项目可能会造成项目的延误。

合同签订后，项目组根据合同中的绩效标准跟踪承包商的表现以及他们对项目绩效的贡献。通常情况下，承包商交付的产品或服务符合质量预期，并支持项目进度。通常情况下，也有一两个承包商的表现没有达到项目预期。一些项目经理会参考合同，并利用合同试图说服承包商提高绩效，否则将受到处罚。其他项目经理则会与承包商一起探讨改善业绩和满足项目要求的创造性方法。合同管理允许用这两种方法来处理不履约的承包商，项目组必须评估哪种方法在每种情况下最有可能发挥作用。

管理承包商在项目中的表现与项目团队的工作一样，对整个项目成果非常重要。

物流和加急

在项目中的设备和材料必须经过运输、清点、入库，并确保安全。这个领域的专业知识被称为物流。项目的物流可以由项目组管理，也可以包括在RFP或RFQ中。在国际项目中，材料可能需要进口，采购团队负责管理海关程序。在较小的项目中，物流功能通常由母公司提供。在大型项目中，这些活动通常被承包给专门从事后勤服务的公司。在更大、更复杂的项目中，采购团队将包括后勤方面的专业知识。

项目工作往往取决于为项目采购的材料。这些材料的交付影响着项目的进度，而且往往有些材料需要比正常的采购做法更早交付。在长周期的项目上，项目进度被列入承包计划中，承包商必须解释他们将如何支持项目进度。

在大型、复杂的项目中，关键项目可能被安排在项目需要后交付。然后，采购团队与承包商探讨想法，以加快设备或材料的制造或运输。合同通常可以把设备的制造和交付放在优先位置，以满足项目进度。项目物流团队也可以探索缩短运输时间的方法。例如，阿根廷的一个项目为了节省几个星期的运输时间，从瑞典空运一些关键设备而不是用船运输设备。物流成本较高，但对项目的整体价值较大。

贡献者和归因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

This chapter was adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:

• Introductory text was adapted from “Budget Planning” in Project Management for Skills for All Careers by Project Management Open Resources and TAP-a-PM. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
• Text under “Estimating Costs to Compare and Select Project”, “Managing the Budget” and “Establishing a Budget” was adapted from “Costs and Procurement” in Project Management for Instructional Designers by Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous.  Licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike) licence.