在前面的婚礼案例研究中，很明显，史蒂夫和苏珊有资源问题。掌握所有必须完成的任务是一个很好的开始，但是仅仅知道这些任务和它们的顺序是不够的。在你可以把最后的时间表放一起之前，你需要知道谁来做每项工作，以及他们需要的东西，以便他们可以执行。

“我们有这么多事情要做! 邀请函、提前预订餐饮、音乐……而我不知道谁来做这一切。我完全被淹没了”。从这句话中可以看出，苏珊担心的是人力资源。相比之下，史蒂夫意识到，并非所有的资源涉及到人。”而且这不仅仅关于人力资源我们需要食物、鲜花、蛋糕、音响系统和场地。我们怎样才能掌握这些呢？”

资源是人、设备、地方、金钱，或其他任何你需要的东西，以便完成你计划的所有活动。你的活动清单中的每项活动都需要为其分配资源。在你为你的项目分配资源之前，你需要知道它们的可用性。资源的可用性包括关于你可以在项目中使用什么资源，什么时候可以使用，以及它们可用的条件的信息。不要忘记，有些资源，如顾问或培训室，必须提前安排，而且这些资源可能只在某些时间可用。在你完成项目规划之前，你需要知道这些限制。如果你在一月份开始计划，六月的婚礼比十二月的婚礼更难计划，因为婚礼厅都被提前预订了。这显然是一个资源的限制。你还需要你之前创建的活动清单，你需要知道你的组织通常如何处理资源。一旦你掌握了这些信息，你就可以进行资源估算了。

资源估算 Estimating the Resources

活动资源估算的目标是为活动列表中的每个活动分配资源。有五种工具和技术用于估算活动资源。

专家判断(Expert judgement) 指的是请以前做过此类工作的专家，并征求他们对所需资源的意见。

备案分析 (Alternative analysis) 是指考虑如何分配资源的几种不同方案。这包括改变资源的数量以及使用的资源种类。很多时候，完成一项活动的方法不止一种，替代分析有助于在各种可能性中做出决定。

已公布的估算数据 (Published estimating data) 是很多行业的项目经理用来帮助计算出他们需要多少的资源。项目经理依靠收集、分析和公布其他人的项目数据的文章、书籍、杂志和期刊以最终确定使用哪些资源估算数据。

项目管理软件 (Project management software) 如微软项目，通常会有一些功能，旨在帮助项目经理估计资源需求和限制，并找到项目的最佳任务组合。

自下而上的估算 (Bottom-up estimating) 意味着将复杂的活动分解成若干部分，并为每个部分制定资源分配方案。这是一个估算单个活动资源需求或成本的过程，然后通过将这些资源加在一起，得出一个总的估算结果。自下而上的估算是一种非常准确的估算方法，前提是在计划活动层面的估算是准确的。然而，进行自下而上的估算需要大量的时间，因为每项活动都必须经过评估和准确估算才能纳入自下而上的计算中。活动越小、越详细，这种技术的准确性和成本就越高。

估算活动时间

一旦你完成了活动资源估算，你就得到了你所需要的一切来计算每个活动将需要多长时间。这是在一个叫做活动期限估算的过程中完成的。在这个过程中，你要查看活动列表中的每项活动，考虑其范围和资源，并估计它将需要多长时间来执行。

估算一个活动的持续时间意味着从你所拥有的关于该活动和分配给该活动的资源的信息开始，然后与项目团队一起工作，得出结论。大多数情况下，你会从一个粗略的估计开始，然后完善它，使其更加准确。你将使用这五种工具和技术来创建最准确的估算。

专家的判断Expert judgement将来自你的项目组成员，他们熟悉必须完成的工作。如果你没有得到他们的意见，你的估算便会有出错的风险，你的估算也许会出错。

类比估算Analogous estimating是指你看一下以前项目的类似活动，以及它们花了多长时间。这只有在活动和资源相似的情况下才有效。

参数化估算Parametric estimating是指将你的项目数据插入一个公式、电子表格、数据库或计算机程序中，得出一个估算值。你用于参数化估算的软件或公式是以过去项目的实际工期数据库为基础的。

三点式估算Three-point estimating是指你得出三个数字：一个最可能发生的现实估算，一个代表最佳情况的乐观估算，以及一个代表最坏情况的悲观估算。最后的估计是这三者的加权平均数。

储备分析是指在时间表上增加额外的时间（称为应急储备或缓冲），以考虑到额外的风险。

活动持续时间估计是对活动清单中每项活动所需时间的估计。这是一个定量的衡量标准，通常以小时、周、天或月来表示。任何工作期限都可以，而且你会对不同的工作使用不同的工作期限。一项小的工作（如预订DJ）可能只需要几个小时；一项较大的工作（如餐饮预订，包括决定菜单、订购食材、烹饪食物，以及在大喜之日为客人服务等）可能需要几天时间。

在估计活动的持续时间时，要记住的另一件事是确定所涉及的努力。持续时间是指一项活动所花费的时间，而努力是指所花费的总人时数。如果两个人花了六个小时来完成婚礼中心的冰雕，持续时间就是六个小时。但如果两个人一直在工作，就需要花费12个工时的努力的努力来完成创作。

在估算的同时，你也会对具体的活动有更多的了解。这是总是会发生的事情。为了估算一项任务，你需要全面得考虑这项任务。当你了解到更多关于具体活动的信息时，记得要更新活动属性。

如果回到婚礼的案例研究，我们可以看到，虽然Sally已经掌握了事情要花多长时间，但在整个项目受控之前，她还有一些工作要做。史蒂夫和苏珊知道他们想在哪里结婚，而且他们现在已经预定了地方。但是，宴会承办人呢？他们不知道谁会提供食物。他们想要的乐队呢？时间与他们的日程安排是否合适？”如果餐饮服务员来的太早，食物会在热灯下闲置。但如果他们来的太晚，乐队就没有时间演奏。我只是不知道我们如何能解决这个问题。”

当很多资源有严格的时间限制和重叠的约束时，资源制定计划并不容易完成。你如何找出一个使所有东西都能配合的时间表？在你完成建立时间表之前，你永远不会有完整的资源情况。你的活动清单和工期估计也是如此！只有在你制定了时间表之后，你才会有完整的资源情况。只有当你制定时间表时，你才会发现你的一些活动和工期并不完全可行。

项目进度表和关键路径 Project Schedule and Critical Path

项目进度表应得到利益相关者和职能经理的批准和签字。这可以确保他们已审阅时间表，理解日期和资源承诺和将予以合作。你还需要确认资源将按照时间表的要求提供。在收到对时间表中所列资源分配的批准和承诺之前，时间表无法完全确认。一旦时间表被批准，它将成为项目剩余时间的基准线。项目进度和任务完成情况将根据项目进度表进行监测和跟踪，以确定项目是否按计划进行。

进度表可以用多种方式显示，其中一些是你已经看到过的变化。当你把开始日期和结束日期添加到每个活动中时，项目进度网络图将作为进度图来使用。这些图通常显示活动的依赖性和关键路径。

关键路径法是保持项目正常进行的一个重要工具。每张网络图都有一个被称为关键路径的东西。这是一串活动，如果你把所有的工期加起来，比网络中的任何其他路径都长。它通常从网络中的第一个活动开始，一般来说以最后一个活动结束。

史蒂夫认为简姨妈是个素食主义者只是一个小问题。但事实证明，它比史蒂夫或苏珊起初意识到的要大得多。一个关于客人吃饭的问题，怎么会导致这么大的混乱？

关键路径之所以关键，是因为路径上的每一项活动都必须按时完成，才能使项目按时完成。任何一项关键路径活动的延迟都会导致整个项目的延迟（图11.1）。

知道你的关键路径在哪里可以给你很大的自由。如果你知道某项活动不在关键路径上，那么你就知道该活动的延误不一定会延误项目。这可以真正帮助你处理紧急情况。甚至，如果你需要比原计划更早地完成项目，你知道在关键路径上增加资源会比在其他地方增加资源有效得多。

在任何项目中找到关键路径都是很容易的。当然，在一个有几十或几百个任务的大型项目中，你可能会使用像微软项目这样的软件来为你找到关键路径。但当它这样做时，它所遵循的步骤与这里的完全一样（图11.12）。

第1步。 从网络图开始

第二步。找到图中的所有路径。路径是指从项目的起点到终点的任何活动串。

• 开始 > 活动 “A” > 活动 “B” > 完成 Start > Activity “A” > Activity “B” > Finish
• 开始 > 活动 “A” > 活动 “C” > 完成 Start > Activity “A” > Activity “C” > Finish
• 开始 > 活动 “D” > 活动 “E” > 完成 Start > Activity “D” > Activity “E” > Finish

第3步。通过将路径上每个活动的持续时间相加，找出每个路径的持续时间。

• 开始 > 活动 “A” > 活动 “B” > 完成 = 4 + 7 = 11 Start > Activity “A” > Activity “B” > Finish = 4 + 7 = 11
• 开始 > 活动 “A” > 活动 “C” > 完成 = 4 + 2 = 6 Start > Activity “A” > Activity “C” > Finish = 4 + 2 = 6
• 开始 > 活动 “D” > 活动 “E” > 完成 = 3 + 5 = 8 Start > Activity “D” > Activity “E” > Finish = 3 + 5 = 8

第4步。第一条路径的持续时间是11，比其他路径长，所以它是关键路径。

时间表也可以用甘特图来显示（图11.3）。

资源管理

资源管理是指在需要时对组织的资源进行高效和有效的部署。这些资源可能包括财政资源、库存、人力技能、生产资源或信息技术（IT）等等。在项目管理领域，已经形成了分配资源的最佳方法的流程、技术和理念。其中包括关于职能部门与跨职能部门资源分配的讨论，以及项目管理协会（PMI）等组织通过其出版物《项目管理知识体系指南》（PMBOK）中概述的项目管理方法所倡导的流程。资源管理是活动资源估算和项目人力资源管理的一个关键因素。如同更大的项目管理学科一样，有一些资源管理软件工具可用于自动化和协助项目的资源分配过程。

人力资源规划

一个项目最重要的资源是它的人— 项目团队。项目在进度表的特定时刻需要特定的专业知识，这取决于正在交付的里程碑或项目的特定阶段。一个组织可以在一个预算年度内同时主持几个战略项目，这意味着其员工可以同时在一个以上的项目上工作。另外，一个员工可能会因为某种特殊的专长而被借调离开他或她在组织内的角色，成为项目组的一员。此外，项目往往需要只能通过合同工作和第三方供应商获得的人才和资源。采购和协调这些人力资源，同时管理项目的时间方面，对整体成功至关重要。

管理团队

为了成功地满足一个项目的需要，重要的是要有一个高绩效的项目团队，该团队由具有技术能力和积极性的个人组成，以促进项目的成果。项目经理的许多职责之一是提高每个项目团队成员对项目的贡献能力，同时也促进个人的成长和成就。同时，必须鼓励每个人分享想法，并与他人合作实现共同目标。

通过绩效评估，管理者将获得所需的信息，以确保团队有足够的知识，建立一个积极的团队环境和健康的沟通氛围，正常工作并确保问责制。

对项目团队的管理包括对员工绩效和项目绩效进行评估。绩效报告为管理者决定如何管理项目团队提供了依据。

员工绩效包括员工的工作成果，如：

• 产出的质量和数量
• 工作行为（如守时性）
• 与工作相关的属性（如合作和主动性）

在进行员工绩效评估后，项目经理应该：

• 向员工提供反馈，说明他们在既定目标上的表现如何；
• 向员工提供反馈，说明他们在哪些方面存在不足或可以做得更好；
• 采取纠正措施，以解决员工的表现达到或低于最低期望值的问题；
• 奖励表现出色的员工，以鼓励他们继续保持优秀的表现。

管理资源的技术

资源管理技术之一是资源均衡化。它的目的是匀称手头上的资源库存，减少多余的库存和短缺。

所需的数据是对各种资源的需求，在合理范围内按时间段预测到未来；这些需求所需的资源配置；以及资源的供应，同样在合理范围内按时间段预测到未来。

我们的目标是实现100%的利用率。然而，这是很不可能的，当用重要的指标加权并受到限制时；例如：满足最低的质量水平，但在其他方面使成本最小。

资源平准化 Resource Leveling

资源平准化是用来检查资源（通常是人或设备）在一段时间内的不平衡使用，以及解决过度分配或冲突。

在进行项目规划活动时，管理者将试图同时安排某些任务。当需要的资源（如机器或人）多于可用的资源时，或者也许在两项任务中都需要一个特定的人，那么就必须按顺序重新安排任务，以管理约束条件。项目规划期间的资源均衡是解决这些冲突的过程。它也可以用来平衡项目过程中主要资源的工作量，通常以牺牲传统的三重约束（时间、成本、范围）之一为代价。

当使用专门设计的项目软件时，均衡通常意味着通过让软件计算延迟和自动更新任务来解决项目计划中的冲突或过度分配。项目管理软件的平准化要求将任务推迟到资源可用时。在更复杂的环境中，资源可能被分配到多个同时进行的项目中，因此需要在公司层面进行资源调配过程。

无论是哪种定义，如果受影响的任务在关键路径上，平移都会导致项目完成日期的推迟。

与个人打交道

与他人合作需要从逻辑上和情感上与他们打交道。个人之间成功的工作关系始于理解情绪的重要性以及它们与人格类型、领导风格、谈判和设定目标的关系。

情商 Emotional Intelligence

情绪既是对环境和内部刺激的一种心理和生理反应。领导者需要了解并重视自己的情绪，以便对客户、项目团队和项目环境作出适当的反应。

情商包括以下几个方面:

• 自我意识
• 自我调控
• 同理心
• 关系管理

情绪对于围绕一个概念产生能量，建立对目标的承诺，以及发展高绩效的团队非常重要。情商是项目经理在团队成员和客户之间建立信任的能力的一个重要部分。它是建立可信度和与项目利益相关者公开对话的重要因素。情商对项目经理来说至关重要，项目情况越复杂，项目经理的情商对项目成功就越重要。

人格类型 Personality Types

人格类型是指人与人之间在诸如激励他们的因素、他们如何处理信息、他们如何处理冲突等问题上的差异。了解人们的性格类型被认为是与他们更有效地互动和沟通的一种财富。作为一个项目经理，了解自己的性格类型将有助于你评估自己在不同情况下的倾向和优势。了解他人的性格类型也可以帮助你协调团队成员的技能，解决客户的各种需求。

迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）性格指标（MBTI）是最广泛使用的探索个人偏好的工具之一，每年有超过200万人参加MBTI测试。MBTI通常被简单地称为迈尔斯-布里格斯。它是一个可以在项目管理培训中使用的工具，培养对处理信息和与他人关系的偏好的认识。

基于心理学家卡尔-荣格的理论，迈尔斯-布里格斯使用一份问卷来收集关于个人喜欢使用其感知和判断方式的信息。感知代表了人们对人和环境的认识方式。判断力代表了对所感知事物的评价。人们对事物的感知不同，在相同的环境输入基础上得出不同的结论。对这些差异的理解和说明对成功的项目领导至关重要。

迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）根据问卷调查得出的四种偏好，确定了16种人格类型。这些偏好是在一对相反的特征之间，包括以下内容:

• Extroversion (E)-Introversion (I) 外向型（E）—内向型（I）
• Sensing (S)-Intuition (N) 感觉型（S）-直觉型（N）
• Thinking (T)-Feeling (F) 思考（T）— 感觉（F）
• Judging (J)-Perceiving (P) 判断（J）— 感知（P）

从这四个二分法中可以得出16种迈尔斯-布里格斯类型。16种类型中的每一种都描述了一种偏好：关注内心或外部世界（E— I），接近和内化信息（S— I），做决定（T— F），和计划（J— P）。例如，ISTJ是迈尔斯-布里格斯的类型，喜欢关注内心世界和基本信息，喜欢逻辑，喜欢快速决定。

重要的是要注意，没有最好的类型，对迈尔斯-布里格斯的有效解释需要培训。麦尔斯-布里格斯的目的是理解和欣赏人们之间的差异。这种理解有助于建立项目团队，发展共同目标，以及与项目利益相关者的沟通。例如，不同的人处理信息的方式不同。外向型的人喜欢以面对面的会议作为主要的沟通方式，而内向型的人则喜欢书面沟通。感觉型的人专注于事实，而直觉型的人则希望看到大的画面。

在更大、更复杂的项目中，一些项目经理会在项目启动期间将迈尔斯布里格斯测试作为团队建设工具。这通常是一个促进性的工作会议，团队成员参加迈尔斯布里格斯测试，并与团队分享他们如何处理信息，他们喜欢什么样的沟通方式，以及他们有什么样的决策偏好。这使得团队能够识别潜在的冲突领域，制定沟通策略，并建立对团队多样性的欣赏。

另一种人格类型理论是DISC方法，该方法通过测试一个人在以下四个方面的词语联想的偏好来评定人们的人格:

• 主导性 Dominance / 驱动力 Drive—与控制、权力和自信有关
• 诱导 Inducement/影响 Influence—与社交场合和沟通有关
• 顺从 Submission/ 稳重 Steadiness—与耐心、坚持和体贴有关
• 遵从 Compliance/自觉性 Conscientiousness—与结构和组织有关

了解人与人之间的差异是一项重要的领导技能。这包括了解人们如何处理信息，不同的经验如何影响人们感知环境的方式，以及人们如何形成过滤器，使某些信息被纳入，而其他信息被排除。项目越复杂，对人们如何处理信息、做出决定和处理冲突的理解就越重要。有许多个性类型的测试已经被开发出来，并探索人们个性的不同方面。探索现有的不同测试并利用那些对你的团队最有利的测试可能是谨慎的。

领导风格

领导风格是领导者的个人特征和领导必须发生的环境的双重功能，也是一些研究者试图了解的课题。Robert Tannenbaum和Warren Schmidt将领导者描述为专制或民主（1958）。Harold Leavitt将领导者描述为探路者（愿景者）、问题解决者（分析者）或执行者（团队导向）（1986）。James MacGregor Burns将领导者设想为交易型（专注于行动和决策）或变革型（专注于团体和组织的长期需求）（1978）。

Fred Fiedler提出了他的权变理论，即领导者能够根据环境调整自己的领导方式（1971年）。大多数领导者都有一种主导的领导方式，这对他们来说是最舒服的。例如，大多数工程师花费数年时间进行分析性问题解决的训练，并经常发展出一种分析性的领导方法。

领导风格反映了个人特点和生活经历。尽管项目经理的领导风格可能以探路者为主（使用Leavitt的分类法），但当他们察觉到需要这些领导方法时，大多数项目经理会成为问题解决者或实施者。领导方法包含了主导型领导风格和Fiedler关于适应项目环境的应变重点。

没有哪种特定的领导方法特别适合于管理一个项目。由于每个项目所固有的独特情况，领导方法和成功所需的管理技能根据项目的复杂情况而有所不同。然而，项目管理协会发表了Shi和Chen的研究报告，研究了项目管理的领导特质，并得出结论：良好的沟通技巧以及建立和谐关系和激励他人的能力是必不可少的（2006）。除了这一系列广泛的领导技能外，成功的领导方法将取决于项目的概况。例如，一个具有强烈的命令和控制领导方式的交易型项目经理可能在一个小型的软件开发项目或建筑项目中非常成功，因为那里的任务很明确，角色很清楚，项目环境也很有凝聚力。同样的项目经理在一个更大的、更复杂的、有不同的项目团队和复杂的工作流程的项目中不太可能成功。

将适当的领导风格和方法与项目的复杂性相匹配是项目成功的一个关键因素。即使是经验丰富的项目经理，如果他们的领导方式与项目的复杂性不匹配，也不可能取得成功。

每个项目阶段也可能需要不同的领导方法。在项目的启动阶段，当新的团队成员第一次被分配到项目中时，项目可能需要一个命令和控制的领导方法。后来，随着项目进入概念阶段，创造力变得很重要，项目管理就会采取更多的变革性领导方法。大多数有经验的项目经理都能根据项目阶段的需要调整他们的领导方法。偶尔在非常大和复杂的项目中，一些公司会在项目的各个阶段引入不同的项目经理。更换项目经理可能会带来合适的经验水平和适当的领导方法，但也会对项目造成干扰。高级管理层必须平衡匹配正确领导方法的好处和破坏既定关系的代价。

领导技能

项目经理必须被项目团队和主要利益相关者认为是可信的。一个成功的项目经理能够解决问题，并且对模糊性有高度的容忍度。在项目中，环境经常发生变化，项目经理必须针对每种情况采用适当的领导方法。

成功的项目经理必须有良好的沟通技巧。所有的项目问题都与项目经理需要的技能有关:

• 沟通中断代表缺乏沟通技巧
• 团队成员的不承诺代表着缺乏团队建设技能
• 角色混乱代表缺乏组织技能

项目经理需要大量的技能。这些技能包括行政技能、组织技能和与项目技术相关的技术技能。所需技能的类型和深度与项目的复杂性密切相关。通常，在较小的不太复杂的项目中，项目经理需要更多的技术技能。在更大更复杂的项目上，项目经理需要更多的组织技能来处理复杂的问题。在较小的项目中，项目经理要密切参与制定项目进度、成本估算和质量标准。在大型项目中，职能经理通常负责管理项目的这些方面，而项目经理则为工作的成功提供组织框架。

倾听

项目经理最重要的沟通技巧之一是积极倾听的能力。主动倾听是指尽可能地把自己放在说话者的位置上，从说话者的角度来理解沟通，倾听身体语言和其他环境线索，并努力做到不仅要听，而且要理解。主动倾听需要专注和练习才能变得有效。它使项目经理能够超越正在分享的基本信息，并对信息形成更完整的理解。

在上面的例子中，项目经理使用了以下技巧：

• 仔细聆听客户的话，观察客户的身体语言；
• 在不形成反驳的情况下，点头并表达对客户的兴趣；提供反馈，要求澄清，同时向客户重复信息的摘要；
• 表达对客户的理解和同情；
• 积极倾听对于建立共同的理解很重要，在此基础上可以制定有效的项目计划。

谈判

当多人参与一项工作时，自然会出现意见和预期结果的分歧。谈判是一个过程，当每一方的期望结果发生冲突时，制定一个双方都能接受的结果。项目经理经常会与客户、团队成员、供应商和其他项目利益相关者进行谈判。谈判是一项重要的技能，可以发展对项目的支持，并防止所有相关方的挫折感，这可能会延迟或导致项目失败。

谈判涉及四个原则：

1. 将人与问题分开：用期望的结果来框定讨论，使谈判集中在寻找新的结果上。
2. 专注于共同利益：通过避免对分歧的关注，双方都更愿意找到可以接受的解决方案。
3. 产生推进共同利益的选项：一旦理解了共同利益，就可以放弃不符合任何一方利益的解决方案，而对可能符合双方利益的解决方案进行更深入的探讨。
4. 根据标准规格来制定结果：达到良好的标准是项目的成功。这意味着双方对项目成功制定一个共同的定义。

项目经理要想成功谈判项目中的问题，首先应该设法了解对方的立场。如果与客户谈判，客户关心的问题或期望的结果是什么？对客户来说，有哪些商业驱动因素和个人驱动因素是重要的？如果没有这样的理解，就很难找到一个能让客户满意的解决方案。项目经理还应该设法了解哪些结果是项目所希望的。通常情况下，不止一个结果是可以接受的。如果不知道什么结果是可以接受的，就很难找到一个能产生这种结果的解决方案。

正式谈判中最常见的问题之一是为一个服务或产品找到一个双方都能接受的价格。了解一个产品或服务的市场价值将为制定谈判策略提供一个范围。在上一个项目或类似项目上支付的价格提供了关于市场价值的信息。从了解市场的来源寻求专家意见是另一个信息来源。根据这些信息，项目经理可以在当前市场范围内制定一个从最低价格到最高价格的预期范围。

其他因素也会影响到谈判的价格。项目经理可能愿意支付更高的价格以保证加速交货，或者如果可以在供应商方便的时候交货，或者在产品交付之前付款，则愿意支付更低的价格。开发尽可能多的选择，提供更广泛的选择，并增加开发一个互利的结果的可能性。

尽管低成本这是一个主要的考虑因素，但谈判的目的不是为了实现最低的成本，而是为了实现项目的最大价值。如果供应商认为谈判过程是公平的，价格也是公平的，那么项目就更有可能从供应商那里获得更高的价值。与供应商的关系会受到谈判过程的极大影响，如果项目经理试图将价格不合理地压低或低于市场价值，就会在这种关系中产生不信任的因素，可能对项目产生负面影响。积极的谈判经验可能会创造一种积极的关系，可能是有益的，特别是如果项目开始落后于计划，而供应商有能力帮助保持项目的进度。

解决冲突

因为压力很大，项目中的冲突是可以预期的，尤其是在项目的早期阶段缺乏信息。此外个人分歧﹑角色冲突﹑以及资源有限也会产生冲突。尽管良好的计划、有效的沟通和有序的团队建设可以减少冲突的数量，但冲突仍然会出现。项目经理如何处理冲突将决定冲突的结果是破坏性的还是建立能量、创造力和创新的机会。

于2005年、戴维-惠顿（David Whetton）和金-卡梅伦（Kim Cameron）开发了一个应对冲突的模型，反映了问题的重要性与关系的重要性的平衡。该模型提出了对冲突的五种反应:

• 避免 Avoiding
• 强迫 Forcing
• 合作 Collaborating
• 妥协 Compromising
• 适应 Accommodating

根据不同的情况，这些方法都可以是有效的和有用的。项目经理将根据项目经理的个人方法和对情况的评估来使用这些冲突解决方法中的每一种。

大多数项目经理都有一个默认的方法，这个方法是随着时间的推移而出现的，而且很舒服。例如，有些项目经理认为使用项目经理的权力是解决问题的最简单、最快速的方法。”因为我说了，所以要做 “是项目经理的口头禅，他们把强迫作为解决冲突的默认方法。一些项目经理发现与客户通融是处理客户冲突的最有效方法。

解决冲突的方法的有效性将取决于情况。在需要快速解决的情况下，强迫的方法往往会成功，而且相关各方对决定的投资也很低。

授权

将责任和工作委托给他人是一项关键的项目管理技能。执行项目的责任是属于项目经理的。通常情况下，项目中的其他团队成员将对项目负有职能责任，并向上级组织的职能经理报告。例如，一个重大项目的采购负责人也可能向组织的采购副总裁报告。尽管项目的采购计划必须符合组织的采购政策，但项目的采购负责人将接受项目经理的日常指导。项目经理需要决定给予采购负责人或项目中的其他人多少指导。

如果项目经理将决策和行动的权力下放给其他人太少，缺乏及时的决策或缺乏行动将导致项目的延误。将过多的权力下放给不具备知识、技能或信息的其他人，通常会造成问题，导致项目的延误或成本增加。找到授权的正确平衡点是一项关键的项目管理技能。

在发展项目团队时，项目经理选择具有知识、技能和能力的团队成员来完成项目成功所需的工作。通常情况下，项目团队成员为项目带来的知识、技能、能力和经验越多，该团队成员的报酬就越高。为了保持较低的项目人员成本，项目经理将发展一个具有一定经验水平和知识、技能和能力的项目团队来完成工作。

在规模较小、不太复杂的项目中，项目经理可以为项目组成员提供日常指导，并在所有重大决策上征求意见。在更大、更复杂的项目中，每天都有太多的重要决定，项目经理无法在同一水平上参与，项目组负责人被授予决策权。更大的项目，更复杂的情况，通常会支付更多，因为需要知识和经验。在更大、更复杂的项目中，项目经理将培养一个更有经验和知识的团队，使项目经理能够将更多的责任下放给这些团队成员。

项目经理必须具备评估项目组成员的知识、技能和能力的技能，并评估项目任务的复杂性和难度。通常情况下，项目经理希望项目团队成员是他们过去合作过的。因为项目经理知道团队成员的技能水平，与项目经理没有或很少有经验的新团队成员相比，可以在较少的监督下迅速完成项目分配。

授权是创建一个项目组织结构的艺术，将工作组织成可以管理的单位。授权是了解管理该工作所需的知识、技能和能力的过程，然后将具有正确技能的团队成员与之相匹配，以完成该工作。好的项目经理是好的授权者。

调整领导风格

请记住，个性特征反映了一个人的喜好，而不是他们的局限性。重要的是要明白，个人仍然可以在他们不是最适合的情况下发挥作用。同样重要的是要认识到，你可以根据团队的需要和特定项目的属性和范围来改变你的领导风格。

例如，一个更倾向于思考（T）而不是感觉（F）的项目领导（根据Myers-Briggs模型），需要更加努力地考虑那些更倾向于感觉（F）的团队成员在会议上因为进度落后而被挑出来的反应。如果个人知道自己的偏好，知道哪种性格类型在每种类型的项目或项目阶段中最成功，他们就可以设定目标，提高自己在那些不是自己自然偏好的领域的能力。

另一个个人目标是检查哪些冲突解决方式是你最不喜欢的，并努力改善这些方式，以便在比你的默认风格更合适的时候可以使用这些方式。

与小组和团队合作

一个团队是由具有不同性格的人组成的，并由一个具有偏好的领导风格的人领导。管理这些个性和风格的团体的互动是项目管理的一个重要方面。

信任

信任是一个项目中所有关系的基础。如果没有最起码的信任，沟通就会中断，最终项目就会以成本增加和进度延误的形式受到影响。通常情况下，当审查一个项目时，性能问题已经引起了上层管理人员的注意，问题的证据是项目成本的增加和项目进度的下滑。其根本原因通常被归咎于沟通障碍。随着调查的深入，沟通的中断与信任的中断有关。

在项目中，信任是我们筛选共享信息的过滤器，也是我们用来筛选接收信息的过滤器。存在的信任越多，信息就越容易通过过滤器流动。随着信任的减少，过滤器变得更强，信息更难通过，那些高度依赖信息丰富的环境的项目将遭受信息匮乏。

合同和信任关系

一个项目通常以章程或合同开始。合同是一种法律协议，包括对任何行为或未实现的结果的惩罚。合同是基于对抗性的范式，并不适合创造一个信任的环境。合同和章程对于明确确立项目的范围等是必要的，但它们不利于建立一个信任的项目文化。

一种相互信任的关系不那么正式，但却至关重要。当一个人或团队进入相互信任的关系时，每个人的声誉和自尊是满足关系意图的动力。在项目范围内的相互信任关系是对公开和诚实关系的承诺。除了相关人员的诚信，没有任何东西可以强制执行关系中的承诺。较小的、不那么复杂的项目可以在法律合同的范围内运作，但较大的、较复杂的项目必须发展一种相互信任的关系才能成功。

信任的类型

斯文-林德科德 （Svenn Lindskold）描述了四种信任（1978） ：

• 客观可信度Objective credibility ：反映个人真实性的个人特征，可以根据可观察的事实进行检查;
• 仁慈的归属Attribution of benevolence：一种信任形式，建立在对个人动机的检查上，结论是他们没有敌意;
• 非操纵性信任Non-manipulative trust：一种信任形式，与一个人的自我利益相关，以及一个人的行为符合该自我利益的可预测性;
• 撒谎的高成本High cost of lying：当有权力的人把撒谎的成本提高到很高的程度，人们就不会撒谎，因为惩罚太高，这种信任就会出现。

创建信任

在一个项目中建立信任要从项目经理开始。在复杂的项目中，指派一个具有高信任度的项目经理可以帮助建立所需的信任水平。项目经理也可以通过传达对项目信任的期望和价值的方式来建立说谎的成本。项目经理还可以保证官方目标（声明的目标）和运营目标（被强化的目标）是一致的。项目经理可以创造一种氛围，在这种氛围中，非正式的沟通被期待并得到加强。

非正式沟通对于在团队成员之间以及与客户之间建立个人信任非常重要。在项目启动会议上分配时间，让团队成员发展个人关系，对建立团队信任很重要。非正式的讨论可以使人对整个人有更深的了解，并创造一个可以产生信任的氛围。

减少信任的小事件往往发生在项目中，而没有人记得发生了什么，从而造成不信任的环境。采取快速果断的行动，建立高成本的谎言，传达诚实的期望，并创造信任的氛围，是项目经理可以采取的关键步骤，以确保复杂项目的成功。

项目经理还可以建立对团队成员的期望，尊重个人的差异和技能，寻找和反应积极的一面，承认对方的成就，重视人们的自尊，以增加仁者见仁智者见智的感觉。

管理团队会议

根据会议的目的、适合会议的领导风格以及团队成员的性格类型，团队会议的进行方式有所不同。

行动项目会议

行动项目会议是简短的会议，目的是就项目的短期优先事项、个人角色和对具体活动的期望达成共识。这种类型的会议是为了分享，而不是解决问题。讨论中出现的任何问题都会被分配给一个人，并建立另一个会议来解决这个问题。行动项目会议专注于短期活动，通常持续时间不超过一周。

行动项目会议以事实为基础，以信息为导向。它是一个左脑型的焦点。行动项目会议除了提出澄清的问题外，很少有对话。如果需要讨论或分歧不容易解决，就会召开另一个解决问题的会议来处理这个问题。对于较小的议题，该会议可能会在行动项目会议之后立即举行，并且只包括那些对讨论结果有兴趣的人。

项目经理使成功的行动项目会议持续时间短，并且只关注短期项目计划所需的信息项目。项目经理将重申对哪些活动是优先事项以及谁将负责这些活动的共同理解。通常这些会议可以包括对安全程序或安全程序的审查，如果这些问题对项目很重要的话。行动项目会议的领导方法着重于数据、行动和承诺。尽管项目经理可能会观察到项目组成员之间的压力或其他问题，但这些问题不会在这个会议上解决。这些是基于事实的会议。如果人们之间开始出现问题，项目经理将开发其他机会，在另一个论坛上解决这些问题。根据Myers-Briggs的描述，那些更倾向于思考而不是感觉，更倾向于判断而不是感知的团队成员对这种类型的会议更加适应。

管理会议

管理会议持续时间较长，重点是规划。它们的方向是制定计划，跟踪现有计划的进展，并根据新信息对计划进行调整。

这些会议包括集中讨论对现有计划的进展产生共同的理解。这种讨论是基于所提供的关于进度计划和其他数据的定量信息，但讨论是定性的，是对数据进行评估，以形成对数据更全面的理解。征求了项目负责人的经验和意见，甚至鼓励对数据意义的分歧，以发展对数据的更深理解。通过这种讨论，应该对项目的状况有一个共同的理解，项目经理邀请大家讨论，邀请大家提出自己的想法，并保证不同意见是对信息解释的积极讨论，不同意见不会变成个人意见。

管理会议还着重于制定中期目标。对于较大、较复杂的项目，目标可能是每月甚至每季度一次。对于小型或不太复杂的项目，每周的目标将提供重点。项目经理将讨论的重点放在下一阶段的广泛优先事项上，并将所有的职能领导纳入讨论。讨论中产生的目标应该代表对下一阶段项目优先事项的共同理解。

例如，在项目的早期阶段，团队专注于发展对项目的概念性理解。复杂项目的一个主要里程碑通常是完成概念性计划。项目经理会引导大家讨论为达到项目里程碑需要完成的工作，并询问存在哪些潜在的障碍，需要哪些关键资源。通过讨论，项目组制定一些关键目标，整合项目组的各种职能，并将团队的重点放在优先事项上。

以下是概念阶段的一些目标的例子：

• 制定一份采购长线项目的清单并确定关键日期
• 制定人力资源计划，确定关键职位
• 制定并与客户就项目的工作范围达成协议

这些目标中的每一个都是可衡量的，并有规定的时间框架。它们可以作为积极的激励因素来发展，并需要项目领导和项目组的大部分成员来完成。他们发展了对优先事项的一般理解，并且容易记住。

管理会议是左脑思维和右脑思维的结合，前者以事实为基础，后者则是创造性和创新性。使用Myers-Briggs术语，喜欢感受而不是思考，喜欢感知而不是判断的团队成员可以为项目贡献更注重事实的成员可能错过的想法和观点。

项目经理允许并鼓励在制定和评估目标时进行对话，但将讨论的重点放在目标和障碍上。管理会议在一个月内有不同的重点。月初的会议花时间讨论上个月制定的目标的进展和潜在障碍。在月中的时候，项目经理带领团队制定下个月的目标，因为团队也在努力实现本月的目标。到了月底，随着当月目标的完成，会议更加关注下个月的目标，使团队在项目的生命周期中保持目标集中。

管理会议也是一个发现实现目标的障碍的机会。项目团队重新分配资源或制定替代方法来完成目标。当项目团队讨论项目目标的进展时，项目经理会探讨可能的障碍，并鼓励暴露实现目标的潜在问题。项目经理将团队的注意力集中在寻找解决方案上，并避免寻找责任。

项目经理使用促进性的领导方法，鼓励管理团队贡献他们的想法，并就哪些目标会带来适当的关注建立共识。项目经理把重点放在制定目标上，跟踪进展，识别障碍，并做出调整以完成管理目标。尽管通常会有日程安排和采购的会议，以及其他确立目标和解决问题的会议，但管理会议和目标制定过程使项目领导层在对项目成功至关重要的项目上达成一致。

领导会议

领导会议召开的频率较低，时间较长。这些会议是由项目经理用来反思项目，探索项目的更大问题，并从日常的问题解决中抽身出来。项目经理将创造一个安全的环境，以分享思想和对不太注重数据的问题的评价。这是一个右脑的、创造性的会议，关注项目的人员的问题：与客户、供应商和项目团队的关系。赞成感觉、感知和直觉的团队成员往往在这种类型的会议中贡献宝贵的见解。团队也可能分享上层管理人员的看法和对项目执行的社区的看法。行动项目会议的时间框架是以周为单位，管理会议的时间框架是以月为单位，而领导会议的时间框架则更长，要考虑到项目的整个长度和影响。

项目经理的会议管理技能包括为需要的团队讨论创造合适的会议氛围。对于基于数据和事实的讨论，项目经理创造行动项目类型的会议。谈话的重点是分享信息和澄清问题。领导会议的对话则相反。讨论是更开放的，集中在创造力和创新上。因为每种类型的会议都需要不同的会议氛围，混合会议的目的会使项目经理难以发展和保持适当的对话类型。

熟练的项目经理知道需要哪种类型的会议，以及如何发展一种氛围来支持会议类型。行动项目类型的会议侧重于信息共享，很少讨论。他们需要有效地沟通计划、进展和其他团队成员需要的信息，以计划和执行日常工作。管理类型的会议专注于发展和推进目标。领导型会议更具有反思性，关注项目的使命和文化。

这三种类型的会议并没有涵盖所有的项目会议类型。具体问题的解决、供应商评估和日程安排会议是典型的项目会议的例子。了解项目需要哪些类型的会议，并为每种会议类型建立正确的重点，是一项关键的项目管理技能。

团队的类型

团队可以在几种情况下胜过单个团队成员。在发展团队和团队工作方面所投入的精力和时间是对项目资源的大量投资，而回报对项目的成功至关重要。确定何时需要一个团队，然后制定章程并支持团队的发展和工作是其他关键的项目管理能力。

团队在一些项目情况下是有效的：

• 当没有一个人具备理解或解决问题的知识、技能和能力时；
• 当项目团队中的大部分人需要对解决方案作出承诺时；
• 当问题和解决方案跨越项目职能时；
• 当需要创新时。

在某些情况下，个人可以胜过团队。只要解决方案能满足项目的需要，个人处理问题所消耗的资源要比团队少，而且可以更有效地运作。在以下情况下，一个人是最合适的：

Individuals can outperform teams on some occasions. An individual tackling a problem consumes fewer resources than a team and can operate more efficiently—as long as the solution meets the project’s needs. A person is most appropriate in the following situations:

• 当速度很重要时；
• 当一个人拥有解决问题的知识、技能和资源时；
• 当解决问题所涉及的活动非常详细时；
• 当实际的文件需要编写时（团队可以提供意见，但编写是一项单独的任务）。

除了知道什么时候团队是合适的，项目经理还必须了解什么类型的团队能发挥最佳作用。

职能团队 Functional Teams

职能团队指的是与项目职能相关的团队方式。工程团队、采购团队和项目控制团队都是项目中职能团队的例子。在一个复杂程度较低的项目中，包括技术难度低、团队成员经验好、工作范围明确的项目，项目经理可以利用定义明确的功能团队，有明确的期望、方向和强大的纵向沟通。

跨功能团队 Cross-Functional Teams

跨功能团队解决包括两个或更多职能团队的问题和工作流程。团队成员的选择是为了发挥他们的职能专长来解决项目机会。

解决问题的团队

解决问题的团队被分配来解决项目期间出现的具体问题。项目领导层包括拥有解决该问题的专业知识的成员。该团队被授权解决该问题，然后问题得以解决后团队解散。

对项目绩效的定性评估 （Qualitative Assessment）

项目经理应该提供一个机会来问这样的问题：”你对项目进展的直觉是什么？”和 “你认为我们的客户如何看待这个项目？” 这为围绕项目的更大问题进行思考和对话创造了机会。项目经理为团队创造一个氛围，让他们超越数据，寻找意义。这种类型的讨论和思考在日常解决问题的压力下是非常困难的。

项目经理有几个工具来开发基于数字和测量的良好的定量信息，如项目进度表、预算和预算报告、风险分析和目标跟踪。这些定量信息对于了解项目的现状和趋势至关重要。同样重要的是定性信息的发展—品质的比较—例如专家团队成员的判断，这些判断超越了报告中提供的定量数据。有些人会把这称为 “直觉 “或有经验的项目经理的直觉。

“哼哼因素” （Humm Factor）  是一个由拉斯· 达诺尔(Russ Darnall)l开发的调查工具，用于捕捉项目参与者的想法。它的名字来自于一位项目经理，他总是声称通过听项目的嗡嗡声比读所有的项目报告能告诉你更多。”你觉得项目正在做它需要做的事情以保持进度吗？”和 “项目团队专注于项目目标吗？”这些都是可以包含在”哼哼因素”中的问题类型。根据项目的复杂性情况，每周或不太频繁地分发。一个由于基于团队和文化问题而具有高度复杂性的项目将被更频繁地调查。

定性的回答被转换为定量的数值，即从1到10的分值。答复按个人和整个项目进行跟踪，从而在一段时间内进行定性比较。项目组定期审查评分，寻找表明项目中可能出现的问题的趋势，可能需要探索。

创建项目文化

项目经理在项目的启动阶段有一个独特的机会。他们创造了一种项目文化，这是组织管理者很少有机会做到的。在大多数组织中，企业或组织文化是在该组织的生命周期中形成的，与该组织有关的人了解什么是有价值的，什么是有地位的，以及什么行为是被期望的。埃德加·谢因（Edgar Schein）指出了组织文化的三个不同层次。

1. 工具和行为 Artifacts and behaviours
2. 崇尚的价值观 Espoused values
3. 假设 Assumptions

工具是文化中可见的元素，不属于该文化的人也能认出它们。 特有的价值观是指组织所声明的价值观和行为规则。 共同的基本假设是根深蒂固的、想当然的行为，通常是无意识的，但构成了文化的本质。

项目文化的特点

项目文化代表了项目团队的共同规范、信仰、价值观和假设。了解项目文化的独特之处，并发展适当的文化以匹配项目的复杂性特征，是重要的项目管理能力。

文化是通过以下的沟通来发展的：

• 优先级
• 给定的地位
• 官方和操作规则的一致性

官方规则是所陈述的规则，而操作规则是所执行的规则。统一官方规则和操作规则的项目经理能更有效地发展清晰和强大的项目文化，因为项目规则是团队成员在被分配到项目时最先接触到的项目文化方面。

除了官方和操作规则之外，项目领导层还通过使用符号、讲故事、仪式、奖励或惩罚以及禁忌来沟通什么是重要的。

文化指导行为，传达什么是重要的，对确定优先事项很有帮助。在有强大信任文化的项目中，团队成员感到可以自由地挑战任何破坏信任的人，甚至是管理人员。诚信文化比管理权力的文化方面更强大。

项目上的创新

对项目创新的要求受到项目性质的影响。有些项目被特许开发一个问题的解决方案，而创新是项目成功的核心要素。整个世界缺乏教育，促使开放教育运动，这是一个高度创新的努力，导致了你现在正在阅读的教科书。创新对于开发降低成本或缩短进度的方法也很重要。传统的项目管理思想在成本、质量和进度之间进行了权衡。一个项目发起人通常可以通过投入更多的资金或降低质量来缩短项目进度。寻找创新的解决方案有时可以降低成本，同时还可以节省时间和保持质量。

创新是一个创造性的过程，既需要乐趣也需要专注。压力是对感知到的威胁的一种生物反应。压力，在适当的水平上，可以使工作环境变得有趣，甚至具有挑战性。许多从事项目工作的人喜欢高压力的、令人兴奋的环境。当压力水平过高时，生物反应会增加流向大脑情感部分的血液，减少流向大脑创造性部分的血液，使创造性解决问题更加困难。乐趣可以减少项目的压力。项目经理认识到平衡项目上的压力水平与创造一个能够进行创造性思考的氛围的必要性的好处。

探索创造节约的机会需要投入时间和精力，在一个时间敏感的项目上，项目经理必须为创造性思维创造动力和机会。

参考References

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Shi, Q., & Chen, J. (2006). The Human Side of Project Management: Leadership Skills. Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc.

Tannenbaum, R., & Schmidt, W. (1958). How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review 36, 95–101.

Whetton, D., & Cameron, K. (2005). Developing Management Skills. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

贡献者和归因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• This chapter adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
  • Text under “Estimating the Resources”, “Estimating Activity Durations,” and “Project Schedule and Critical Path” was adapted from “Resource Planning” in Project Management for Skills for All Careers by Project Management Open Resources and TAP-a-PM. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
  • Text under “HR Planning” was adapted from Project Management/PMBOK/Human Resources Management and text under “Managing the Team” was adapted from Development Cooperation Handbook/How do we manage the human resources of programmes and projects?/Manage the Project Team by Wikibooks. Licensed under a CC BY-SA (Attribution-ShareAlike) licence.
  • Text under “Resource Management” was adapted from Resource Management, under “Creating a Project Culture” from Edgar Schein, and text under “Techniques for Managing Resources” adapted from Resource Leveling in Wikipedia. Licensed under a CC BY-SA (Attribution-ShareAlike) licence.
  • Text under “Characteristics of Project Culture”  was adapted from “Creating a Project Culture” in Project Management From Simple to Complex by author whose name has been removed at the request of the original publisher. Licensed under CC BY-NC-SA 4.0 licence.
  • Text under “Creating a Project Culture” in Project Management for Instructional Designers by Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous.  Licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike) licence.

  Media Attributions

  • Wedding Critical Path © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Step 1 Network Diagram © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • MindView Gantt Chart © Matchware Inc (MindView) is licensed under a CC BY-SA (Attribution ShareAlike) license