即使是最精心策劃的項目也會遇到麻煩。無論你計劃得多好，你的項目總是會遇到意外的問題。團隊成員生病或辭職，你所依賴的資源原來是不可用的，甚至天氣也會給你帶來麻煩（例暴風雪）。那麼，這是否意味著你對未知問題束手無策？不是的！你可以用風險計劃來識別潛在的問題。你可以使用風險計劃來識別可能給你的項目帶來麻煩的潛在問題，分析它們發生的可能性有多大，採取行動來防止你可以避免的風險，並將你不能避免的風險降到最低。

 

風險是任何可能影響你的項目的不確定事件或條件。不是所有的風險都是負面的。一些事件（如找到一個更容易的方法來完成一項活動）或條件（如某些材料的價格降低）可以幫助你的項目。當這種情況發生時，我們稱之為機會；但它仍然像風險一樣被處理。

 

任何項目都沒有保證。即使是最簡單的活動也可能變成意想不到的問題。任何可能發生的、改變項目活動結果的事情，我們都稱之為風險。風險可以是一個事件（如暴風雪），也可以是一個條件（如一個重要部件不可用）。無論哪種方式，它都是可能發生也可能不發生的事情……但如果它發生了，那麼它將迫使你改變你和你的團隊在項目中的工作方式。

 

如果你的項目需要你站在懸崖邊上，那麼你就有可能掉下去。如果外面風很大，或者地面很滑，不平整，那麼摔倒的可能性就更大了（圖16.1）。

當你計劃你的項目時，風險仍然是不確定的：它們還沒有發生。但最終，你計劃的一些風險確實發生了，這時你就必須處理它們。有四種處理風險的基本方法：

1. 避免：你能做的最好的事情就是避免風險。如果你能防止它發生，它肯定不會損害你的項目。避免這種風險的最簡單的方法是遠離懸崖，但這可能不是這個項目的一個選擇。
2. 緩解：如果你不能避免風險，你可以減輕它。這意味著採取某種行動，使其對你的項目造成盡可能少的損害。
3. 轉移：處理風險的一個有效方法是付錢給別人，讓他們為你接受風險。最常見的方法是購買保險。
4. 接受：當你無法避免、減輕或轉移風險時，你就必須接受它。但是，即使你接受一個風險，至少你已經看了替代方案，你知道如果它發生會發生什麼。如果你無法避免風險，而且你也無法減少它的影響，那麼接受它就是你唯一的選擇。

當風險真正發生在你的項目上時，你已經來不及做任何事情了。這就是為什麼你需要從一開始就對風險進行規劃，並在整個項目中不斷回來做更多規劃。

 

風險管理計劃告訴你，你將如何處理項目中的風險。它記錄了你將如何評估風險，誰負責評估，以及你多長時間做一次風險計劃（因為你必須在整個項目中與你的團隊會面討論風險計劃）。

 

有些風險是技術性的，比如一個組件可能變成難以使用。其他的是外部的，比如市場的變化，甚至天氣的問題。

 

重要的是要想出一些準則來幫助你弄清楚一個風險的潛在影響有多大。影響告訴你這個風險會對你的項目造成多大的損失。許多項目將影響分為從最小到嚴重，或從很低到很高的等級。你的風險管理計劃應該給你一個尺度來幫助計算出風險的概率。有些風險是非常可能的，有些則不是。

風險管理流程

管理項目的風險是一個過程，包括風險評估和對這些風險的緩解策略。風險評估包括對潛在風險的識別和對風險的潛在影響的評估。風險緩解計劃是為了消除或盡量減少風險事件的影響——對項目有負面影響的事件發生。識別風險既是一個創造性的過程，也是一個嚴格的過程。創造性的過程包括頭腦風暴會議，要求團隊建立一個可能出錯的一切清單。在這個階段，所有的想法都是受歡迎的，對這些想法的評估將在以後進行。

風險識別

一個更嚴謹的過程包括使用潛在風險的核對錶，評估這些事件在項目中發生的可能性。一些公司和行業根據過去項目的經驗制定了風險檢查表。這些核對錶對項目經理和項目團隊識別核對錶上的具體風險和拓展團隊的思路都有幫助。項目團隊過去的經驗，公司內部的項目經驗，以及行業內的專家都可以成為識別項目潛在風險的寶貴資源。

按類別識別風險來源是探索項目潛在風險的另一種方法。潛在風險類別的一些例子包括如下：

• 技術Technical
• 成本Cost
• 時間Schedule
• 客戶Client
• 合同Contractual
• 天氣Weather
• 財務Financial
• 政治Political
• 環境Environmental
• 人員People

你可以使用與工作分解結構（WBS）相同的框架來開發風險分解結構（Risk Breakdown Structure ，RBS）。風險分解結構將已經確定的風險分為幾類，使用一個表格，其詳細程度向右增加。人員類別可以細分為與人員相關的不同類型的風險。人員風險的例子包括找不到具有執行項目所需技能的人員的風險，或者項目中的關鍵人員突然無法使用。

其結果是對風險最集中的地方有了更清楚的了解。這種方法可以幫助項目組識別已知的風險，但在識別未知的風險和不容易在WBS內找到的風險時，可能會有限制性和創造性不足。

風險評估Risk Evaluation

在確定了潛在的風險後，項目組根據風險事件發生的概率和與之相關的潛在損失來評估每個風險。不是所有的風險都是一樣的。一些風險事件比其他的更有可能發生，而且風險的成本可能有很大的不同。評估風險的發生概率和嚴重程度或對項目的潛在損失是風險管理過程的下一步。

 

有了確定高影響風險的標準，可以幫助縮小對需要緩解的少數關鍵風險的關注。例如，假設高影響的風險是那些可能使項目成本增加5%的概念性預算或2%的詳細預算的風險。只有少數潛在的風險事件符合這些標準。這就是項目管理團隊在製定項目風險緩解或管理計劃時應該關注的關鍵的幾個潛在風險事件。風險評估就是要了解哪些潛在風險發生的可能性最大，對項目的負面影響最大（圖16.2）。這些成為關鍵的少數。

項目風險和項目複雜性之間存在正相關關係，即共同增加或減少。一個擁有新興技術的項目會有一個高複雜度的等級，相應的風險也高。項目管理小組將為技術管理人員分配適當的資源，以確保項目目標的完成。技術越複雜，技術經理通常需要更多資源來實現項目目標，而這些資源中的每一個都可能面臨意想不到的問題。

 

風險評估經常發生在研討會的環境中。在識別風險的基礎上，對每個風險事件進行分析，以確定其發生的可能性和發生後的潛在成本。可能性和影響都被評定為高、中、低。風險緩解計劃要解決那些在可能性和影響這兩個因素上都有高分的項目。

不是所有的項目經理都會對項目進行正式的風險評估。正如David Parker和Alison Mobey在他們對項目經理的現象學研究中發現的，其中一個原因是對項目風險結構化分析的工具和好處理解不足（2004）。缺乏正式的風險管理工具也被認為是實施風險管理計劃的一個障礙。此外，項目經理的個性和管理風格也影響了風險準備水平。一些項目經理更積極主動，為他們的項目制定詳細的風險管理計劃。其他經理是被動的，對他們處理意外事件的能力更有信心。然而，還有一些人是風險厭惡者，他們更喜歡樂觀，不考慮風險或盡可能避免承擔風險。

 

在低複雜度的項目上，項目經理可以非正式地跟踪可能被認為是風險項目的項目。在更複雜的項目上，項目管理團隊可能會制定一個被認為是高風險的項目清單，並在項目審查期間跟踪它們。在更加複雜的項目中，評估風險的過程更加正式，在項目的生命週期中舉行風險評估會議或一系列的會議，以評估項目不同階段的風險。在高度複雜的項目中，外部專家可能被納入風險評估過程，風險評估計劃可能在項目實施計劃中佔據更重要的位置。

 

在復雜的項目上，統計模型有時被用來評估風險，因為有太多不同的可能的風險組合，無法逐一計算。項目上使用的統計模型的一個例子是蒙特卡洛模擬，它通過根據風險的可能性嘗試許多不同的組合來模擬一系列可能的結果。蒙特卡洛模擬的輸出為項目組提供了在某一範圍內發生事件的概率和事件的組合。例如，蒙特卡洛模擬的典型輸出可能表明，三個重要設備中的一個會遲到，而且設備到達後天氣也會異常惡劣，這種可能性為10%。

風險緩解 Risk Mitigation

在風險被識別和評估後，項目組制定一個風險緩解計劃，這是一個減少意外事件影響的計劃。項目組通過各種方式減輕風險：

• 風險規避 Risk avoidance
• 風險分擔 Risk sharing
• 減少風險 Risk reduction
• 風險轉移 Risk transfer

這些緩解技術中的每一種都可以成為減少個別風險和項目風險狀況的有效工具。風險緩解計劃記錄了每個已確定的風險事件的風險緩解方法，以及項目管理團隊將採取的減少或消除風險的行動。

風險規避通常涉及開發一種替代策略，這種策略具有更高的成功概率，但通常與完成項目任務相關的成本更高。一個常見的風險規避技術是使用經過驗證的現有技術，而不是採用新技術，即使新技術可能顯示出更好的性能或更低的成本。一個項目組可能會選擇一個有成熟記錄的供應商，而不是一個提供重大價格優惠的新供應商，以避免與新供應商合作的風險。要求對團隊成員進行藥物測試的項目組，是通過避免受藥物影響的人造成的損害來實踐風險規避。

 

風險分擔包括與他人合作，共同承擔風險活動的責任。許多從事國際項目的組織將通過與位於該國的公司建立合資企業來減少與國際項目有關的政治、法律、勞工和其他風險類型。當另一家公司擁有項目團隊所不具備的專業知識和經驗時，與另一家公司合作來分擔與項目部分相關的風險是很有利的。如果風險事件真的發生了，那麼合作公司就會吸收該事件的部分或全部負面影響。該公司也將從一個成功的項目中獲得部分利潤或利益。

 

降低風險是指為降低項目的風險而進行的資金投資。在國際項目中，公司通常會購買貨幣匯率的擔保，以減少貨幣匯率波動帶來的風險。項目經理可以聘請專家來審查項目的技術計劃或成本估算，以增加對該計劃的信心，降低項目風險。指派高技能的項目人員管理高風險活動是另一種降低風險的方法。管理高風險活動的專家通常可以預測問題並找到解決方案，防止這些活動對項目產生負面影響。一些公司通過禁止關鍵管理人員或技術專家乘坐同一架飛機來減少風險。

 

風險轉移是一種減少風險的方法，將風險從項目轉移到另一方。對某些項目購買保險就是一種風險轉移的方法。風險從項目轉移到了保險公司。加勒比海地區的一個建築項目可以購買颶風保險，以支付颶風破壞施工現場的費用。購買保險通常是在項目組無法控制的領域。天氣、政治動盪和勞工罷工都是可能對項目產生重大影響的事件的例子，這些都是項目團隊無法控制的。

應急計劃 Contingency Plan

項目風險計劃平衡了減輕風險的投資和項目的利益。當一個風險事件被確定為可能會阻礙項目目標的實現時，項目組通常會制定一個替代方法來完成該目標。這些計劃被稱為應急計劃。卡車司機罷工的風險可以通過一個應急計劃來緩解，即用火車來運輸項目所需的設備。如果一個關鍵的設備遲到了，可以通過改變進度計劃來緩解對進度的影響，以適應遲到的設備交付。

 

應急資金是項目組預留的資金，用於解決導致項目成本增加的不可預見的事件。具有高風險的項目通常會有大量的應急預算。儘管項目預算中分配的應急資金數額是風險分析過程中確定的風險的一個函數，但應急資金通常是作為項目預算中的一個項目來管理。

 

一些項目經理將應急預算分配給預算中具有高風險的項目，而不是在預算中為應急項目制定一個項目。這種方法使項目組能夠根據風險計劃跟踪應急資金的使用情況。這種方法也將管理風險預算的責任分配給了負責這些項目的管理人員。細分項目預算中的應急資金的可用性也可能增加使用應急資金來解決問題，而不是尋找替代的、成本較低的解決方案。大多數項目經理，特別是在比較複雜的項目上，在項目層面上管理應急資金，在使用應急資金之前需要得到項目經理的批准。

各個階段的項目風險

根據項目的不同階段，項目風險的處理方式也不同。

啟動階段

風險與未知的事物相關。在項目開始時有更多的事情是未知的，但在啟動階段必須考慮風險，並與項目成功的潛在利益相權衡，以決定是否應該選擇該項目。

規劃階段

一旦項目被批准並進入規劃階段，每組主要活動的風險就會被確定。風險分解結構（RBS）可以用來確定越來越詳細的風險分析水平。

實施階段

隨著項目的進展和項目組獲得更多的信息，項目的總風險通常會減少，因為活動的執行沒有損失。風險計劃需要根據新的信息和與已經進行的活動有關的風險來進行更新。

 

了解項目中風險發生的位置是管理應急預算和管理現金儲備的重要信息。大多數組織製定了從現有組織資源中為項目融資的計劃，包括通過各種金融工具為項目融資。在大多數情況下，組織為保持這些資金可用於項目，包括應急預算，是有成本的。隨著項目時間的推移，風險的減少，如果不使用應急資金，那麼組織預留的資金就可以用於其他用途。

 

為了確定可以釋放的應急資金的數量，項目組將進行另一次風險評估，並確定項目剩餘的風險數量。如果風險狀況較低，項目組可以將應急資金釋放回給上級組織。如果發現更多的風險，則制定一個新的緩解計劃，包括可能增加應急資金。

收尾階段

在結束階段，需要達成風險分擔和風險轉移的協議，並檢查風險分解結構，以確保所有的風險事件都被避免或減輕。可以對風險造成的損失進行最終估計，並作為項目文件的一部分進行記錄。如果做了蒙特卡洛模擬，可以將結果與預測的結果進行比較。

参考References

Parker, D., & Mobey, A. (2004). Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project Management. International Journal of Productivity and Performance Management 53(1), 18–32.

貢獻者和歸因Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• This chapter was adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
  • Text under “Risk Management Planning” was adapted from “Risk Management Planning” in Project Management for Skills for All Careers by Project Management Open Resources and TAP-a-PM. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
  • Text under “Risk Management Process ” and “Project Risk by Phases” adapted from  Project Management for Instructional Designers by Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous.  Licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike) licence.

  Media Attributions

  • Risk Management Options © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Risk and Impact © Wiley, et al. is licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike) license