為了製定時間表，我們首先需要定義活動，以正確的順序排列它們，估計所需的資源，並估計完成任務所需的時間。

定義活動

活動定義過程是對WBS的工作包要素的進一步細分。它記錄了完成WBS中詳述的交付物所需的具體活動。這些活動不是交付物本身，而是為完成交付物而必須完成的各個工作單元。活動定義使用我們已經知道的關於項目的一切，將工作分成可以估算的活動。你可能想看看你的公司所做的類似項目的所有經驗教訓，以便更全面地了解你在當前項目中需要做什麼。

 

具有開發項目範圍說明和WBS經驗的項目組成員的專家判斷可以幫助你定義活動。如果你被要求管理一個新領域的項目，你也可以利用該特定領域的專家來幫助定義任務，這樣你就可以了解將涉及哪些活動。你可能想創建一個活動清單，然後讓專家審查它並提出修改建議，或者你可以從一開始就讓專家參與進來，在製定清單的第一稿之前就要求與專家進行活動定義對話。

 

有時，你在開始一個項目時並不了解你以後要做的工作。為了做好計劃，滾動式計劃(Rolling-wave planning) 讓你只計劃和安排你知道的足夠多的部分。當你對一個項目沒有足夠的了解時，你可以用佔位符來表示未知的部分，直到你了解更多。這些額外的項目都是放在WBS的高層，讓你準備為未知的部分做計劃。

一個案例

蘇珊和史蒂夫已經決定結婚，但他們沒有足夠的時間來計劃婚禮。他們希望這個大日子能讓人難忘﹑ 想邀請很多人並提供一個美好的時光。還有他們一直夢想著在六月舉行婚禮，但現在已經是一月了。光是想想所有涉及的細節就已經讓人喘不過氣來。蘇珊從12歲起就一直夢想著這個大日子，但似乎沒有那麼多時間來完成所有的任務。當他們為請柬選擇紙張時，這對夫婦意識到他們需要幫助。

許多工作必須在六月之前完成。首先，莎莉想出了需要做的工作。她開始整理出一份待辦事項清單:

• 邀請函
• 鮮花
• 婚禮蛋糕
• 晚餐菜單
• 樂隊

由於許多不同的人都參與了婚禮的製作，因此需要大量的計劃來協調所有的工作，在正確的時間由正確的人按正確的順序進行。起初，莎莉擔心她沒有足夠的時間來確保一切都能妥善完成。然而，她知道，當她接受這項工作時，她身邊有一些強大的時間管理工具，這些工具將幫助她同步完成所有需要的任務。

為了開始工作，莎莉將所有的活動安排在工作分解結構中。接下來的練習介紹了莎莉為婚禮製作的工作分解結構的一部分。

活動清單

現在，工作包的活動定義已經完成，下一個任務是完成活動清單。項目活動列表是一份為完成項目而需要做的所有事情的列表，包括為交付每個工作包而必須完成的所有活動。接下來你要定義活動屬性。這裡是保存每個活動的描述的地方。它包括你需要弄清楚的所有信息，加上工作的順序。任何前繼活動、後續活動或約束條件都應該和描述以及你在計劃中需要的關於資源或時間的任何其它信息一起列在屬性中。三種主要的前繼活動是完成—開始（finish-to-start/FS）、開始—開始（start-to-start/SS）和完成—完成（finish-to-finish/FF）。最常見的一種前身是 “完成—開始”。它意味著一項任務需要在另一項任務開始之前完成。當你想到前繼時，你通常會想到這一點；一件事需要在下一件事開始之前結束。這被稱為 “從結束到開始”，因為第一個活動的結束促使了第二個活動的開始（圖10.3）。

 

從開始到開始的前身比較少見，但有時你需要協調活動，使它們在同一時間開始（圖10.4）。

完成—完成的前繼顯示了在同一時間完成的活動（圖10.5）

有時候可能出現從開始到結束（SF）的前繼。當活動要求在後繼任務完成之前開始另一項任務時，就會發生這種情況。一個例子是，在客人開始離開儀式之前，樂師不能完成演奏。此外，還有一些特殊類型的前繼任務必須加以考慮。

 

外部前繼 External Predecessors

有時你的項目將取決於你正在做的工作以外的事情。對於婚禮來說，我們要看眼前的婚宴是否能及時走出接待大廳，以便我們進行裝飾。那麼接待大廳的裝飾就取決於這個外部的前繼。

酌處權的前繼 Discretionary Predecessors

這些通常是過程或程序驅動的或基於過去經驗的最佳實踐技術。在婚禮的例子中，史蒂夫和蘇珊希望伴娘們在新人到達前到達接待處。這沒有什麼必要性，這只是一個偏好的問題。

強制性的前繼 Mandatory Predecessors

你不能給還沒有印好的請柬寫信。因此，打印請柬是解決請柬問題的一個強制性前繼條件。強制性前繼是指由於工作性質而必須存在的那種活動。

領先和落後 Leads and Lags

有時你需要在活動之間給予一些額外的時間。滯後時間是指你有目的地在前面的任務和後面的任務之間設置一個延遲。例如，當新娘和她的父親跳舞時，其他人在加入他們之前會等待一段時間（圖10.6）。

前繼時間是指你給後繼任務一些時間，讓其在前者完成之前開始工作（圖10.7）。因此，你可能希望餐飲業者在大家吃晚飯前一小時準備甜點。

 

里程碑 Milestone

你的項目的所有重要檢查點都是作為里程碑來跟踪的。其中一些可以作為成功完成的要求列在你的合同中；一些可能只是你想跟踪的項目中的重要節點。里程碑列表需要讓每個人知道哪些里程碑是必須的，哪些不是。

蘇珊和史蒂夫的婚禮的一些里程碑可能是:

• 發送請柬
• 菜單定稿
• 預定地點
• 伴娘禮服試穿

當你弄清哪些活動需要完成時，你可能意識到範圍需要改變。當這種情況發生時，你需要創建一個變更請求並通過變更控制系統發送。

一些可能出錯的事情:

活動排序過程

現在我們知道要使婚禮成功必須做什麼，我們需要關注工作的順序。莎莉帶著她為婚禮定義的所有活動坐下來，決定弄清楚它們到底需要如何發生。這就是她使用活動排序過程的地方。

 

莎莉創建的活動屬性列表中寫有大部分必要的前繼和後繼活動。這就是她思考什麼是第一、第二、第三等等的地方。莎莉的里程碑列表中寫下了主要的工作內容，還有一些她一路走來發現的對范圍的改變，這些改變已經被批准並準備就緒。

例子 里程碑名單: 史蒂夫和蘇珊曾要求至少提前三個月印製請柬，以確保每個人都有時間來回复。這是莎莉列表中的一個里程碑。

更改請求的例子: 當莎莉意識到史蒂夫和蘇珊需要另一輛豪華轎車將伴娘送到接待大廳時，她將這一變更通過變更控制，包括與蘇珊的母親討論一切，並得到了批准。

創建甘特圖 Gantt chart

甘特圖是一種條形圖，由 Henry Gantt 開發，用於說明項目進度。甘特圖很容易閱讀，通常用來顯示進度活動。這些圖表顯示一個項目的終端元素和摘要元素的開始和結束日期。終端元素和摘要元素構成了項目的工作分解結構。一些甘特圖還顯示活動之間的依賴關係（即優先權網絡 precedence network）。

 

甘特圖以條形圖的形式顯示項目的所有關鍵階段和它們的持續時間，時間刻度橫跨頂部。關鍵階段按順序放在條形圖上，從左上角開始到右下角結束（圖10.8）。甘特圖可以快速而容易地繪製，通常是項目經理用來粗略估計完成關鍵任務所需時間的第一個工具。有時，從完成整個項目的目標期限開始是有用的，因為如果時間尺度太短或不必要的太長，很快就能看出來。詳細的甘特圖通常是在主要目標確定後建造的。

圖10.8 目錄製作的甘特圖在圖10.8這個例子中，關鍵階段K（組織分配）從第23週開始，這樣它的結束點就與關鍵階段L（分配目錄）重合。然而，K最早可以在第17週開始，只要關鍵階段J完成。因此，關鍵階段K被說成是有 “鬆弛(Slack)”的。關鍵階段H（同意打印合同）已被安排在第12週結束。然而，它可能最晚在第22週結束，因為關鍵階段I（印刷目錄）在第23週才開始。因此，關鍵階段H被稱為有 “浮動 (Float)”。浮動時間可以在圖表上通過在條形圖前面加一條線來表示最晚可能的結束點。鬆弛和浮動顯示了進度表中的靈活性，當你需要在項目啟動和運行後爭取時間時，這可能很有用。

例如，你可以在甘特圖中添加其他信息:

• 里程碑可以用一個符號表示，如鑽石或三角形；
• 項目會議可以用另一個符號表示，如一個圓圈；
• 對進度的審查可以用一個正方形來表示。

對於一個複雜的項目，你可以決定為每個關鍵階段製作一個單獨的甘特圖。如果你在每個關鍵階段開始前不久這樣做，你將能夠考慮到任何最後一分鐘的可能性。這些圖表為監測和控制項目的進展提供了一個有用的工具。

甘特圖相對容易手繪，但在監測過程中，這並不像你從軟件包中得到的那樣靈活。有各種程序可以幫助項目經理進行調度和控制。一旦數據被輸入，程序可以幫助你在 “如果”的情況下工作，顯示如果一個關鍵階段被延遲或加速可能會發生什麼。如果你是手動工作，這就比較困難了。

創建網絡圖 Network Diagram

許多項目經理在安排項目時使用網絡圖。網絡圖是一種將項目活動的相互關係可視化的方法。網絡圖提供了一個任務的圖形視圖以及它們之間的關係。網絡中的任務是WBS的工作包。所有的WBS任務都必須包括在網絡中，因為它們必須在計劃中得到考慮。即使在網絡中漏掉一項任務，也會改變整個計劃的持續時間、估計成本和資源分配承諾。

 

第一步是將WBS中的任務安排成一個序列。有些任務可以在整個項目的任何時候完成，而其他任務則取決於另一個任務的輸入，或者受到時間或資源的限制。

 

WBS不是一個時間表，但它是時間表的基礎。網絡圖是一個進度表，但主要用於確定關鍵的進度信息，這些信息最終會被納入用戶友好的進度表格式，如里程碑和甘特圖。

 

網絡圖為項目團隊提供了重要信息。它提供的信息包括：任務之間的關係（圖10.9），時間表中的風險點在哪裡，按照目前的計劃需要多長時間來完成項目，以及每個任務需要何時開始和結束。

 

在我們的婚禮策劃師的例子中，莎莉會尋找任務之間的關係，並確定哪些可以並行完成，哪些活動需要等待其他任務的完成。作為一個例子，圖10.10顯示了製作請柬的活動是如何相互依賴的。用矩形顯示活動，用箭頭顯示它們之間的關係，這叫做先行圖示法（Precedence Diagramming Method – 簡稱PDM）。這種圖也被稱為 “節點上的活動”（activity-on-node – 簡稱AON）圖。
另一種顯示任務關係的方法是用箭頭上的活動（activity-on-arrow 簡稱AOA）圖。儘管AON更常用，並且被所有的項目管理程序所支持，但PERT是最著名的AOA型圖，是所有網絡圖的歷史基礎。主要的區別是AOA圖傳統上是用圓圈作為節點，節點代表箭頭或任務的開始和結束點。在AOA網絡中，箭頭代表活動或任務（圖10.11）。

所有的網絡圖都有顯示任務的相互依賴性、開始和結束時間以及關鍵路徑（通過網絡的最長路徑）的優點，但AOA網絡圖有一些缺點，限制了該方法的使用。

 

AOA方法的三個主要缺點是：

• AOA網絡只能顯示完成到開始的關係。除了通過增加或減少時間外，不可能顯示領先和滯後，這使得項目跟踪變得困難。
• 在AOA網絡中，有一些情況下會出現假活動。假活動是顯示一個任務對其他任務的依賴性的活動，但不是出於技術原因。例如，一個任務可能依賴於另一個任務，因為使用相同的資源來完成這兩個任務會更有成本效益；否則，這兩個任務就可以並行完成了。假活動沒有與之相關的工期。它們只是表明一個任務對另一個任務有某種依賴性。
• AOA圖沒有像AON圖那樣被廣泛使用，只是因為後者使用起來比較簡單，而且所有的項目管理軟件都能容納AON網絡，而不是所有的軟件都能容納AOA網絡。

關鍵路徑 Critical Path

關鍵路徑描述的是能使項目在最短的時間內完成的任務順序。它所依據的理念是，一些任務必須在其他任務開始之前完成。關鍵路徑圖是安排依賴關係和控制項目的一個有用工具。為了確定關鍵路徑，必須計算每個任務所需的時間長度。
 

讓我們來看一個例子。每個關鍵階段的時間長度以周為單位進行估算:

 

我們給關鍵階段 “確保資金 “的估計時間為零週，因為如果沒有一些資金的可用性，項目就不能開始，儘管估計會在以後的階段提供細節。現在可以把這些階段排成一排，產生一個網絡圖，顯示從開始到結束有三條路徑，組成每條路徑的線有一個最短的時間（圖10.12）。

 

如果我們現在追踪每條可能的路徑到 “分發目錄”（終點），考慮到依賴關係，持續時間最長的路線被稱為關鍵路徑。這是有可能完成項目的最小時間。

在這個例子中，關鍵路徑是A-B-C-D-E-F-I-L，項目的最早完成日期是關鍵路徑上所有階段的估計時間之和–28週–從獲得資金開始。如果要按計劃完成項目，關鍵路徑上的所有關鍵階段都必須按時完成。

如果預計的總時間比項目發起人的預期長得多，你就需要重新談判時間尺度。繪製關鍵路徑圖有助於確定需要最密切監測的活動。

Image Descriptions

Figure 10.2 image description:

0.0 Wedding

• 1.0 Invitations
  • 1.1 Create guest list
  • 1.2 Wait for RSVPs
  • 1.3 Mail the invitations
  • 1.4 Print the invitations
• 2.0 Food
  • 2.1 Find caterer
  • 2.2 Cater the wedding
  • 2.3 Finalize the menu
• 3.0 Bridal
  • 3.1 Shop for shoes
  • 3.2 Tailoring and fitting
  • 3.3 Shop for dress
  • 3.4 Choose the bouquet

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貢獻者和歸因Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• This chapter adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
  • Text under “Defining Activities”, ” A Case Study”, “Activities List”, “Milestones” and “Creating the Network Diagram” was adapted from “Project Planning” in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence.
  • Text under “Creating the Gantt Chart” was adapted from “Gantt Chart” by Wikipedia. Licensed under a CC BY-SA (Attribution-ShareAlike) licence and Planning a Project  by OpenLearn Labspace. Licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike) licence.

  Media Attributions

  • Wedding WBS Exercises © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Wedding WBS Exercises Solution © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • FS Predecessor © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • SS Predecessor © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • FF Predecessor © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • WBS Lag © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • WBS Lead © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Gantt Chart © Open University is licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike) license
  • WBS and Network Diagram © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • AON Diagram © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Activity arrow diagram © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Critical Path Diagram © Open University is licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike) license