討論應如何正確管理項目的起點是首先了解項目是什麼，同樣重要的是，了解項目不是什麼。

從有組織的人類活動的早期開始，人們就一直在從事項目。例如，我們史前祖先的狩獵聚會就是項目， 這類活動是針對獲取肉類的目標而進行的臨時性工作。大型複雜項目也已經伴隨我們很長時間了。中國的金字塔和長城的項目複雜程度與阿波羅計劃將人類送上月球的項目大致相同。我們在日常對話中經常使用“項目”一詞。例如，一位丈夫可能會告訴他的妻子，“我這個週末的主要任務是整理車庫。” 外出打獵、建造金字塔和修理水龍頭等都具有使它們成為項目的某些共同特點。

項目屬性

項目具有獨特的屬性，可以將其與正在進行的工作或業務操作區分開來。項目本質上是臨時的。它們不是日常業務流程，有明確的開始日期和結束日期。這個特性很重要，因為項目的很大一部分工作都需要確保項目在指定時間完成。為此，項目負責人應該創建時間表，顯示任務何時開始和結束。項目可以持續幾分鐘、幾小時、數天、數週、數月或數年不等。

項目的存在是為了帶來以前不存在的產品或服務。從這個意義上說，一個項目是獨一無二的。獨特意味著這是新的， 是以前從未做過的。也許它以前是以非常相似的方式完成的，但從來沒有完全按照這種方式進行過。例如，福特汽車公司從事汽車設計和組裝業務。福特設計和生產的每一款車型都可被視為一個項目。這些汽車型號在功能上各不相同，並且針對具有不同需求的人進行銷售。與豪華轎車相比，SUV 的用途和客戶不同。這兩款車型的設計和營銷都是獨一無二的項目。然而，汽車的實際組裝被認為是一項操作（即大多數品牌和型號都遵循的重複過程）。

與項目不同的是，運營是持續的和重複的。它們涉及的是沒有結束日期的連續工作，並且為產生相同結果而重複開展相同的流程。運營的目的是保持組織運作，而項目的目的是實現其目標並結束。因此，運營是持續的，而項目是獨特和臨時的。

當一個項目的目的和目標實現時，那是項目完成的時候。正是這些目標推動了項目，以及為實現這些目標而進行的所有規劃和實施工作。有時，當確定無法實現目標時，或者不再需要項目的產品或服務並取消項目時，項目就會終止。

項目的定義

一個項目有很多書面定義。它們都包含上述關鍵要素。對於那些尋求項目正式定義的人來說，項目管理協會（PMI）將項目定義為為創造獨特的產品、服務或結果而進行的臨時努力。項目的臨時性表明有確定的開始和結束。當項目的目標已經實現，或者項目因為其目標不會或不能實現而終止，或者當項目的需求不再存在時，就達到了終點。

項目特色

在考慮你手頭是否有項目時，需要記住一些事項。首先，它是一個項目還是一個持續的操作？第二，如果是一個項目，利益相關者是誰？第三，作為一個項目，這項目有什麼特點？

項目有以下幾個特點：

• 項目是獨一無二的
• 項目本質上是臨時的，有明確的開始和結束日期
• 當項目目標實現或確定項目不再可行時，項目就完成了 

一個成功的項目是達到或超過利益相關者預期的項目。

考慮以下場景：營銷副總裁 (VP) 向你提出了一個絕妙的想法。 （很明顯，這一定是“很棒”，因為他想到了。）他想在當地的雜貨店設立售貨亭，作為小型辦公室 。這個辦事處將使客戶可以註冊汽車和家庭保險服務以及支付賬單。他認為，在雜貨店的曝光將提高公司產品的知名度。他告訴你，高級管理層已經批准了這個項目，他將盡可能多地投入資源。他希望在年底前在某個主要城市的 12 家精選商店中安裝新的售貨亭。最後，他指派你負責這個項目。

你的第一個問題應該是，“這是一個項目嗎？” 這可能看起來很簡單，但混淆項目和正在進行的操作的情況時有發生。項目本質上是臨時的，有明確的開始日期和結束日期，促使創建獨特的產品或服務，並在利益相關者達成目標和目標時完成。

應用這些標準，讓我們檢查營銷副總裁的任務以確定它是否是一個項目：

• 它是獨一無二的嗎？是的，因為當地的雜貨店沒有售貨亭。這是一種向客戶群提供公司服務的新方式。雖然該公司提供的服務並不新鮮，但它展示服務的方式卻是全新的理念。
• 產品有時間限制嗎？是的，這個項目的開始日期是今天，結束日期是明年年底。這是暫時的工作。
• 有沒有辦法確定項目何時完成？是的，將安裝售貨亭並提供服務。一旦所有售貨亭都安裝並運行，該項目將結束。
• 有沒有辦法確定利益相關者的滿意度？是的，利益相關者的期望將在規劃過程中以需求的形式記錄下來。這些要求將與成品進行比較，以確定它是否滿足利益相關者的預期。

如果所有這些問題的答案都是肯定的，那麼我們就有了一個項目。

項目管理過程

你已經確定你有一個項目。現在怎麼辦？午餐時你在餐巾紙背面潦草記下的筆記是一個開始，但並不是很好的項目管理實踐。很多時候，組織在管理項目時會遵循 Nike 的建議，而他們會“直接去做”。分配完成後，項目團隊成員直接投入到所請求的產品或服務的開發中。最後，交付的產品不符合客戶的期望 不幸的是，許多項目都遵循這種構建不當的路徑，這是導致大部分項目未達到其最初目標（如績效、進度和預算所定義）的主要原因。

在美國，每年大約 175,000 個項目的信息技術 (IT) 應用程序開發花費超過 2,500 億美元。 Standish Group（總部位於波士頓的項目和價值績效研究的領導者）發布了其 2009 年 CHAOS 報告的摘要版本，該報告跟踪了大量的公司和行業的項目失敗率（圖 2.1）。

顯示 32% 項目成功、44% 項目受到挑戰和 24% 項目失敗的條形圖。

Standish Group 董事長Jim Johnson表示，“今年的結果顯示項目成功率顯著下降，所有成功的項目中有32% 按時、按預算交付並實現所需的特性和功能，44% 挑戰– 延遲、超出預算和/或少於所需的特性和功能，24% 失敗，在完成或交付之前被取消或所需的特性和功能從未按預期使用。”

公司什麼時候才能停止在失敗的項目上浪費數十億美元？絕大多數這種浪費是完全可以避免的：只需在流程的早期了解正確的業務需求（要求）並確保應用和遵循項目管理技術，並監控項目活動。

應用良好的項目管理紀律是幫助降低風險的途徑 擁有良好的項目管理技能並不能完全消除問題、風險或意外。良好的項目管理的價值在於你有標準流程來處理所有突發事件。

項目管理是將知識、技能、工具和技術應用到項目活動中以滿足項目要求。項目管理是一個過程，包括規劃、將項目計劃付諸行動以及衡量進度和績效。

管理項目包括確定項目的要求並寫下每個人對項目的需求。你的項目的目標是什麼？當每個人都了解目標時，讓他們都走在正確的道路上就容易多了。確保你設定的目標是每個人都同意的，以避免以後發生團隊沖突。了解並解決受項目影響的每個人的需求意味著項目的最終結果更有可能讓利益相關者滿意。最後但同樣重要的是，作為項目經理，你還將平衡許多相互競爭的項目約束。

在任何項目中，你都會有許多項目限制在分散你的注意力。它們是成本、範圍、質量、風險、資源和時間。

• 成本是為項目批准的預算，包括交付項目所需的所有必要費用。在組織內部，項目經理必須在不耗盡資金和不支出不足之間取得平衡，因為許多項目收到的資金發放採取“使用或失去”的合同條款。執行不力的預算計劃可能會導致最後一刻匆忙花費分配的資金。對於幾乎所有的項目，成本最終都是一個限制因素；及早更正預算有助於減少項目成本超支。
• 範圍是項目試圖實現的目標。它涉及交付項目成果所涉及的所有工作以及用於產生這些成果的過程。這是項目的原因和目的。
• 質量是標準和規範的組合，項目產品必須按照這些標準和規範交付才能有效執行。產品必須執行以提供預期的功能、解決已識別的問題並交付預期的收益和價值。它還必須滿足其他性能要求或服務級別，例如可用性、可靠性和可維護性，並具有可接受的完成水平。項目質量通過質量保證（QA）進行控制，質量保證是定期評估項目整體績效的過程，以確保項目滿足相關質量標準。
• 風險是由潛在的外部事件定義的，如果某些事件發生，將對你的項目產生負面影響。風險是指事件發生的概率和事件發生對項目的影響的組合。如果發生概率和對項目的影響相結合太高，你應該將潛在事件識別為風險並製定前瞻性計劃來管理風險。
• 執行項目任務需要資源。項目資源可以是完成項目活動所需的人員、設備、設施、資金或任何其他可被定義為項目資源的因素（通常不包括勞動力）。
• 時間被定義為完成該項目的時間。時間往往是開發項目中最頻繁的項目監督。這反映在錯過最後期限和不完整的可交付成果中。正確控制進度需要仔細識別要執行的任務並準確估計它們的持續時間、完成它們的順序以及如何分配人員和其他資源。任何時間安排都應考慮休假和假期。

你可能聽說過“三重約束” (triple constraint) 一詞，傳統上它只包含時間、成本和範圍。這些是你必須最了解的主要競爭項目限制。三重約束以三角形的形式說明，以可視化項目工作並查看範圍/質量、進度/時間和成本/資源之間的關係（圖 2.2）。在這個三角形中，每一邊代表一個約束（或相關約束），其中任何一側的任何變化都會導致另一側的變化。最好的項目有一個完美平衡的三角形。保持這種平衡很困難，因為項目很容易發生變化。例如，如果範圍增加，成本和時間可能會不成比例地增加； 或者如果你用於項目的資金減少，你可以做同樣多的事情，但你的時間可能會增加。

你的項目可能有你必鬚麵對的額外限制，作為項目經理，你必須平衡這些限制的需求與利益相關者的需求和你的項目目標。例如，如果你的讚助商想要向原始範圍添加功能，你很可能需要更多資金來完成項目，或者如果他們削減預算，你將不得不降低範圍的質量，如果你無法獲得適當的資源來完成你的項目任務，你將不得不延長你的日程安排，因為你擁有的資源需要更長的時間才能完成工作。

你需要明白； 約束條件相互依賴。將所有這些限制想像成打地鼠 (Whac-a-mole) 的經典嘉年華遊戲（圖 2.3）。每次你試圖把一隻地鼠推回洞裡，另一隻就會跳出來。最好的建議是依靠你的項目團隊將這些地鼠保持在適當的位置。

這是一個項目的例子，因為項目成本是固定的而降低了質量。 P-36 石油平台（圖 2.4）是世界上最大的立足生產平台，每天可加工 18 萬桶石油和 520 萬立方米天然氣。 P-36 位於巴西坎波斯盆地的龍卡多油田，由巴西國家石油公司運營。

2001 年3月，P-36 每天生產約84,000 桶石油和130 萬立方米天然氣，當時它因兩次爆炸而變得不穩定，隨後沉入3,900 英尺深的水中，船上剩餘1,650 短噸原油， 導致11人死亡。下沉歸因於質量保證的完全失敗，而增加產量的壓力導致安全程序被削減。 P-36石油平台的失敗標價為 5.15 億美元，被列為最昂貴的事故之一。

以下引述來自Petrobras的一位高管，引用了削減項目質量保證和檢查成本的好處。

“巴西國家石油公司通過積極創新的 P36 生產設施成本削減計劃，為創造非凡的股東財富建立了新的全球基準。”

“傳統的限制已被成功挑戰，並被適合全球化企業市場的新範式所取代。”

“消除這些不必要的束縛使項目的供應商和承包商能夠提出高度經濟的解決方案，並為他們自己帶來提高利潤率的雙贏獎勵。”

“P36 平台展示了 21 世紀不受監管的全球市場經濟中未來事物的形態。”

圖 2.5 中幽默而準確地描述了項目約束值之間的動態權衡。

項目管理專長

作為項目經理，為了管理相互競爭的項目約束和整個項目，你應該將某些領域的專業知識帶到項目團隊中（圖 2.11）。它們是你所在行業的應用領域標準和法規的知識、對項目環境的了解、一般管理知識和技能以及人際交往能力。值得注意的是，行業專長不是某個領域的專長，而是運行這個項目的專長。因此，雖然了解行業類型很重要，但你將有一個項目團隊支持你的努力。例如，如果你正在管理一個建造石油平台的項目，你不需要對工程有詳細的了解，因為你的團隊應該擁有機械和土木工程師，他們將提供適當的專業知識； 但是，如果你了解此類工作，那肯定會有所幫助。

讓我們更詳細地看一下每個領域。

應用知識

對於標準，我們指的是不一定是強制性的指南或首選方法。相反，當提到法規時，我們指的是必須遵守的強制性規則，例如政府通過法律強加的要求。作為專業人士，你必須遵守適用於你的行業、組織或項目的所有適用法律和規則。每個行業都有標準和法規。在開始工作之前了解哪些因素會影響你的項目，這不僅有助於項目順利展開，還可以進行有效的風險分析。

有些項目需要特定應用領域的特定技能。應用領域由具有共同元素的項目類別組成。它們可以按行業組（製藥、金融等）、部門（會計、營銷、法律等）、技術（軟件開發、工程等）或管理專業（採購、研發等）來定義。這些應用領域通常與紀律、法規以及項目、客戶或行業的特定需求有關。例如，大多數政府機構都有適用於其項目的特定採購規則，但不適用於建築行業。製藥行業對政府監管機構制定的法規很感興趣，而汽車行業則很少或根本不關心這些類型的法規。了解所在行業的最新信息，有助於有效地應用你的項目知識。如果你不緊跟當前趨勢，那麼當今快節奏的進步可能很快會讓你落後。

在你所從事的應用領域擁有一定程度的經驗將使你在項目管理方面具有優勢。雖然你可以請來具有應用領域知識的專家，但了解項目應用領域的具體方面對你來說並沒有什麼壞處。

了解項目環境

在你的項目環境中有許多因素需要了解（圖 2.7）。在一個層面上，你需要從文化和社會環境（即人、人口統計數據和教育）的角度進行思考。國際環境和政治環境是你需要了解不同國家文化影響。然後我們轉向物理環境﹑ 在這裡，我們考慮時區。想一想不同的國家，以及你的項目的執行方式有何不同，無論是在你的國家還是涉及分佈在全球五個不同國家的國際項目團隊。

在所有因素中，物理因素最容易理解，而文化和國際因素往往被誤解或忽視。我們如何與來自其他國家或地區的客戶和項目成員打交道對於項目的成功至關重要。例如，美國文化重視成就和個人主義。美國人往往不拘禮節，互相直呼其名，即使剛剛認識也是如此。歐洲人往往更正式，在商業環境中使用姓氏而不是名字，即使他們彼此很了解。此外，他們的溝通方式比美國更正式，雖然他們傾向於重視個人主義，但他們也重視歷史、等級制度和忠誠度。另一方面，日本人傾向於間接交流，認為自己是一個群體的一部分，而非個人。與多數其他國家的人一樣，日本人重視努力工作和成功。

產品的接收方式在很大程度上取決於國際文化差異。例如，在20世紀90年代，許多歐美大型電信公司在亞洲開拓新市場時，客戶的文化差異往往會發生意想不到的情況。西方公司計劃他們的電話系統在亞洲以與在歐洲和美國相同的方式工作，但是談話的規矩是不同的。來電等待是西方流行的功能，但在亞洲某些地區被認為是不禮貌的。如果團隊掌握了項目環境要求並讓客戶參與進來，這種文化錯誤是可被避免的。

最簡單的事情往往會引起麻煩，因為在不同的國家，人們做事的方式不同。眾人皆知的例子之一也是最簡單的例子：日期格式。 2/8/2009 是幾月幾日？當然，這取決於你來自哪裡； 在北美是 2 月 8 日，而在歐洲（以及世界其他大部分地區）是 8 月 2 日。顯然，在確定時間表和截止日期時，重要的是每個人都清楚所使用的時間格式。

實踐和文化的多樣性及其對一般產品和特別是軟件的影響遠遠超出了日期問題。你可能正在管理一個項目，為一家在全球銷售產品的公司創建一個新網站。需要考慮語言和演示風格問題； 將網站轉換成不同的語言是不夠的。顯然，你需要確保翻譯是正確的； 然而，演示文稿對於不同的文化有其自己的一套要求。網站的左側可能是加拿大人首先關注的焦點； 右側將是來自中東的任何人的初始焦點，因為阿拉伯語和希伯來語都是從右向左書寫的。顏色在不同的文化中也有不同的含義。在北美是純潔的標誌（例如，新娘的婚紗），因此在北美是一種受歡迎的背景顏色，在日本是死亡的標誌（例如，裹屍布）。表 2.1 總結了常見顏色的不同含義。

多元文化項目的項目經理必須了解文化維度，並在負責管理國際項目之前嘗試學習相關的習俗、禮節和業務協議。項目經理必須考慮這些不同的文化影響，以及它們如何影響項目的完成、進度、範圍和成本。

管理知識與技能

作為項目經理，你必須依靠你的項目管理知識和一般管理技能。在這裡，我們考慮的項目包括你規劃項目、正確執行項目、當然還有控制項目並成功完成項目的能力，以及你指導項目團隊實現項目目標和平衡項目約束的能力。

項目管理不僅僅是完成一項工作。項目管理過程中固有的一般管理技能使項目經理能夠以一定的效率和控制水平完成項目。在某些方面，管理項目類似於經營企業：存在風險和回報、財務和會計活動、人力資源問題、時間管理、壓力管理以及項目存在的目的。每個項目都需要通用管理技能。

人際交往能力

最後但同樣重要的是，你還必須將管理人際關係和處理出現的人事問題的能力帶入項目。如圖2.8，談論一下你需要的人際交往能力。

溝通

所有項目都需要完善的溝通計劃，但並非所有項目都具有相同類型的溝通或相同的信息分發方法。例如，信息將通過郵件或電子郵件分發，是否有共享網站，或者是否需要面對面的會議？溝通管理計劃記錄瞭如何滿足利益相關者的溝通需求，包括將溝通的信息類型、誰來溝通以及誰將接收這些信息，用於溝通的方法，溝通的時間和頻率，隨著項目的進展更新計劃的方法，包括升級過程和常用術語表。

影響力

項目管理就是把事情做好。每個組織的政策、運營模式和基本文化都不同。存在政治聯盟、不同動機、利益衝突和權力鬥爭。項目經理必須了解組織內工作中事情和人未有說出口的影響。

領導力

領導力是激勵和激勵個人朝著預期結果努力的能力。領導者激發遠見並圍繞共同目標團結人們。一個好的項目經理可以激勵和激勵項目團隊看到項目的願景和價值。作為領導者的項目經理可以激勵項目團隊找到解決方案來克服感知障礙以完成工作。

理解動機, 激勵他人的能力

動機可以幫助人們更有效地工作並產生更好的結果。激勵是項目經理必須引導的一個持續過程，幫助團隊以熱情和深刻的理由完成工作。通過使用各種團隊建設技巧和練習來激勵團隊。團隊建設就是讓一群不同的人以盡可能高效和有效的方式一起工作 這可能涉及管理事件以及旨在提高團隊績效的個人行動。

認可和獎勵是團隊激勵的重要組成部分。它們是識別和促進理想行為的正式方法，由管理團隊和項目經理執行時最有效。在使用獎勵和認可時考慮個人偏好和文化差異。

談判能力

項目經理必須為項目的利益進行談判。在任何項目中，項目經理、項目發起人和項目團隊都必須與利益相關者、供應商和客戶進行談判，以達成談判過程中涉及的各方都能接受的協議水平。

解決問題的能力

解決問題是理解問題的核心、尋找可行的解決方案，然後做出實施該解決方案的決定的能力。解決問題的起點是問題定義。問題定義是理解問題原因和結果的能力； 這以根本原因分析為中心。如果項目經理只處理問題的症狀而不是原因，那麼症狀將長期存在並貫穿項目生命週期。更糟糕的是可能會導致更大的問題。例如，因為舊保險絲一直燒斷而增加汽車保險絲的安培額定值並不能解決可能導致火災的電氣短路問題。根本原因分析超越直接症狀，著眼於症狀的原因，然後提供解決方案的機會。一旦確定了問題的根源，就必須做出有效解決問題的決定。

解決方案可以來自供應商、項目團隊、項目經理或各種利益相關者。一個可行的解決方案不僅僅關注問題； 它著眼於解決方案本身的因果關係。此外，需要及時做出決定，或者機會之窗可能會過去，然後需要做出新的決定來解決問題。在大多數情況下，你能做的最糟糕的事情就是什麼都不做。

所有這些人際交往能力都將用於項目管理的所有領域。現在就開始練習吧，保證你在下一個項目中會用到這些技能。

圖片描述

圖2.5 圖片說明：標牌上寫著：“我們可以做又好、又快、又便宜的工作。 你可以擁有任意兩個，但不能擁有全部三個。 1. 好的、快速的工作並不便宜。 2. 好的、廉價的工作不會很快完成。 3. 快速、廉價的工作不會好。” [Return to Figure 2.5]

貢獻者和歸因 Text Attributions

• This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:
  • This chapter was adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
    • Text under “Project Attributes,” “Project Characteristics,” “Process of Project Management,” and “Project Management Expertise,” were adapted from “What is a Project?,” “Project Characteristics,” “What is Project Management,” and “Project Management Areas of Expertise” in Project Management for Skills for All Careers by Project Management Open Resources and TAP-a-PM. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
    • Table 2.1 was adapted by Merrie Barron and Andrew R. Barron from P. Russo and S. Boor, How Fluent is Your Interface? Designing for International Users, Proceedings of the INTERACT ’93 and CHI ’93, Association for Computing Machinery, Inc. (1993). The table is from “Project Management Areas of Expertise” in Project Management. Licensed under a CC BY 4.0 licence.

  Media Attributions

  • Chaosreport2009 © Merrie Barron & Andrew R. Barron is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Triple constraint triangle © John M. Kennedy T is licensed under a CC BY-SA (Attribution ShareAlike) license
  • Whac a mole © sakura is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Petrobras sinking © Richard Collinson is licensed under a CC BY-NC-ND (Attribution NonCommercial NoDerivatives) license
  • Good-quick-cheap © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers. is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Areas of expertise © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Project environment © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers, is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Interpersonal skills © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license