在前面的婚禮案例研究中，很明顯，史蒂夫和蘇珊有資源問題。掌握所有必須完成的任務是一個很好的開始，但是僅僅知道這些任務和它們的順序是不夠的。在你可以把最後的時間表放一起之前，你需要知道誰來做每項工作，以及他們需要的東西，以便他們可以執行。

 

“我們有這麼多事情要做! 邀請函、提前預訂餐飲、音樂……而我不知道誰來做這一切。我完全被淹沒了”。從這句話中可以看出，蘇珊擔心的是人力資源。相比之下，史蒂夫意識到，並非所有的資源涉及到人。 ”而且這不僅僅關於人力資源我們需要食物、鮮花、蛋糕、音響系統和場地。我們怎樣才能掌握這些呢？”

 

資源是人、設備、地方、金錢，或其他任何你需要的東西，以便完成你計劃的所有活動。你的活動清單中的每項活動都需要為其分配資源。在你為你的項目分配資源之前，你需要知道它們的可用性。資源的可用性包括關於你可以在項目中使用什麼資源，什麼時候可以使用，以及它們可用的條件的信息。不要忘記，有些資源，如顧問或培訓室，必須提前安排，而且這些資源可能只在某些時間可用。在你完成項目規劃之前，你需要知道這些限制。如果你在一月份開始計劃，六月的婚禮比十二月的婚禮更難計劃，因為婚禮廳都被提前預訂了。這顯然是一個資源的限制。你還需要你之前創建的活動清單，你需要知道你的組織通常如何處理資源。一旦你掌握了這些信息，你就可以進行資源估算了。

資源估算 Estimating the Resources

活動資源估算的目標是為活動列表中的每個活動分配資源。有五種工具和技術用於估算活動資源。

專家判斷 Expert judgement 指的是請以前做過此類工作的專家，並徵求他們對所需資源的意見。

 

備案分析 Alternative analysis 是指考慮如何分配資源的幾種不同方案。這包括改變資源的數量以及使用的資源種類。很多時候，完成一項活動的方法不止一種，替代分析有助於在各種可能性中做出決定。

 

已公佈的估算數據 Published estimating data 是很多行業的項目經理用來幫助計算出他們需要多少的資源。項目經理依靠收集、分析和公佈其他人的項目數據的文章、書籍、雜誌和期刊以最終確定使用哪些資源估算數據。

 

項目管理軟件 Project management software 如微軟項目，通常會有一些功能，旨在幫助項目經理估計資源需求和限制，並找到項目的最佳任務組合。

 

自下而上的估算 Bottom-up estimating 意味著將復雜的活動分解成若干部分，並為每個部分制定資源分配方案。這是一個估算單個活動資源需求或成本的過程，然後通過將這些資源加在一起，得出一個總的估算結果。自下而上的估算是一種非常準確的估算方法，前提是在計劃活動層面的估算是準確的。然而，進行自下而上的估算需要大量的時間，因為每項活動都必須經過評估和準確估算才能納入自下而上的計算中。活動越小、越詳細，這種技術的準確性和成本就越高。

估算活動時間

一旦你完成了活動資源估算，你就得到了你所需要的一切來計算每個活動將需要多長時間。這是在一個叫做活動期限估算的過程中完成的。在這個過程中，你要查看活動列表中的每項活動，考慮其範圍和資源，並估計它將需要多長時間來執行。

 

估算一個活動的持續時間意味著從你所擁有的關於該活動和分配給該活動的資源的信息開始，然後與項目團隊一起工作，得出結論。大多數情況下，你會從一個粗略的估計開始，然後完善它，使其更加準確。你將使用這五種工具和技術來創建最準確的估算。

 

專家的判斷 Expert judgement將來自你的項目組成員，他們熟悉必須完成的工作。如果你沒有得到他們的意見，你的估算便會有出錯的風險，你的估算也許會出錯。

 

類比估算 Analogous estimating是指你看一下以前項目的類似活動，以及它們花了多長時間。這只有在活動和資源相似的情況下才有效。

 

參數化估算 Parametric estimating是指將你的項目數據插入一個公式、電子表格、數據庫或計算機程序中，得出一個估算值。你用於參數化估算的軟件或公式是以過去項目的實際工期數據庫為基礎的。

 

三點式估算 Three-point estimating是指你得出三個數字：一個最可能發生的現實估算，一個代表最佳情況的樂觀估算，以及一個代表最壞情況的悲觀估算。最後的估計是這三者的加權平均數。

 

儲備分析是指在時間表上增加額外的時間（稱為應急儲備或緩衝），以考慮到額外的風險。

 

活動持續時間估計是對活動清單中每項活動所需時間的估計。這是一個定量的衡量標準，通常以小時、週、天或月來表示。任何工作期限都可以，而且你會對不同的工作使用不同的工作期限。一項小的工作（如預訂DJ）可能只需要幾個小時；一項較大的工作（如餐飲預訂，包括決定菜單、訂購食材、烹飪食物，以及在大喜之日為客人服務等）可能需要幾天時間。

在估計活動的持續時間時，要記住的另一件事是確定所涉及的努力。持續時間是指一項活動所花費的時間，而努力是指所花費的總人時數。如果兩個人花了六個小時來完成婚禮中心的冰雕，持續時間就是六個小時。但如果兩個人一直在工作，就需要花費12個工時的努力的努力來完成創作。

 

在估算的同時，你也會對具體的活動有更多的了解。這是總是會發生的事情。為了估算一項任務，你需要全面得考慮這項任務。當你了解到更多關於具體活動的信息時，記得要更新活動屬性。

 

如果回到婚禮的案例研究，我們可以看到，雖然Sally已經掌握了事情要花多長時間，但在整個項目受控之前，她還有一些工作要做。史蒂夫和蘇珊知道他們想在哪裡結婚，而且他們現在已經預定了地方。但是，宴會承辦人呢？他們不知道誰會提供食物。他們想要的樂隊呢？時間與他們的日程安排是否合適？ ”如果餐飲服務員來的太早，食物會在熱燈下閒置。但如果他們來的太晚，樂隊就沒有時間演奏。我只是不知道我們如何能解決這個問題。”

 

當很多資源有嚴格的時間限制和重疊的約束時，資源製定計劃並不容易完成。你如何找出一個使所有東西都能配合的時間表？在你完成建立時間表之前，你永遠不會有完整的資源情況。你的活動清單和工期估計也是如此！只有在你制定了時間表之後，你才會有完整的資源情況。只有當你制定時間表時，你才會發現你的一些活動和工期並不完全可行。

項目進度表和關鍵路徑 Project Schedule and Critical Path

項目進度表應得到利益相關者和職能經理的批准和簽字。這可以確保他們已審閱時間表，理解日期和資源承諾和將予以合作。你還需要確認資源將按照時間表的要求提供。在收到對時間表中所列資源分配的批准和承諾之前，時間表無法完全確認。一旦時間表被批准，它將成為項目剩餘時間的基準線。項目進度和任務完成情況將根據項目進度表進行監測和跟踪，以確定項目是否按計劃進行。

 

進度表可以用多種方式顯示，其中一些是你已經看到過的變化。當你把開始日期和結束日期添加到每個活動中時，項目進度網絡圖將作為進度圖來使用。這些圖通常顯示活動的依賴性和關鍵路徑。
關鍵路徑法是保持項目正常進行的一個重要工具。每張網絡圖都有一個被稱為關鍵路徑的東西。這是一串活動，如果你把所有的工期加起來，比網絡中的任何其他路徑都長。它通常從網絡中的第一個活動開始，一般來說以最後一個活動結束。

史蒂夫認為簡姨媽是個素食主義者只是一個小問題。但事實證明，它比史蒂夫或蘇珊起初意識到的要大得多。一個關於客人吃飯的問題，怎麼會導致這麼大的混亂？

 

關鍵路徑之所以關鍵，是因為路徑上的每一項活動都必須按時完成，才能使項目按時完成。任何一項關鍵路徑活動的延遲都會導致整個項目的延遲（圖11.1）。

知道你的關鍵路徑在哪裡可以給你很大的自由。如果你知道某項活動不在關鍵路徑上，那麼你就知道該活動的延誤不一定會延誤項目。這可以真正幫助你處理緊急情況。甚至，如果你需要比原計劃更早地完成項目，你知道在關鍵路徑上增加資源會比在其他地方增加資源有效得多。

 

在任何項目中找到關鍵路徑都是很容易的。當然，在一個有幾十或幾百個任務的大型項目中，你可能會使用像微軟項目這樣的軟件來為你找到關鍵路徑。但當它這樣做時，它所遵循的步驟與這裡的完全一樣（圖11.12）。

 

第1步，從網絡圖開始

第二步，找到圖中的所有路徑。路徑是指從項目的起點到終點的任何活動串。

• 開始> 活動“A” > 活動“B” > 完成Start > Activity “A” > Activity “B” > Finish
• 開始 > 活動 “A” > 活動 “C” > 完成 Start > Activity “A” > Activity “C” > Finish
• 開始> 活動“D” > 活動“E” > 完成Start > Activity “D” > Activity “E ” > Finish

第3步，通過將路徑上每個活動的持續時間相加，找出每個路徑的持續時間。

• 開始> 活動“A” > 活動“B” > 完成= 4 + 7 = 11 Start > Activity “A” > Activity “B” > Finish = 4 + 7 = 11
• 開始> 活動“A” > 活動“C” > 完成= 4 + 2 = 6 Start > Activity “A” > Activity “C ” > Finish = 4 + 2 = 6
• 開始> 活動“D” > 活動“E” > 完成= 3 + 5 = 8 Start > Activity “D” > Activity “E ” > Finish = 3 + 5 = 8

第4步，第一條路徑的持續時間是11，比其他路徑長，所以它是關鍵路徑。

時間表也可以用甘特圖來顯示（圖11.3）。

資源管理

資源管理是指在需要時對組織的資源進行高效和有效的部署。這些資源可能包括財政資源、庫存、人力技能、生產資源或信息技術（IT）等等。在項目管理領域，已經形成了分配資源的最佳方法的流程、技術和理念。其中包括關於職能部門與跨職能部門資源分配的討論，以及項目管理協會（PMI）等組織通過其出版物《項目管理知識體係指南》（PMBOK）中概述的項目管理方法所倡導的流程。資源管理是活動資源估算和項目人力資源管理的一個關鍵因素。如同更大的項目管理學科一樣，有一些資源管理軟件工具可用於自動化和協助項目的資源分配過程。

人力資源規劃

一個項目最重要的資源是它的人— 項目團隊。項目在進度表的特定時刻需要特定的專業知識，這取決於正在交付的里程碑或項目的特定階段。一個組織可以在一個預算年度內同時主持幾個戰略項目，這意味著其員工可以同時在一個以上的項目上工作。另外，一個員工可能會因為某種特殊的專長而被借調離開他或她在組織內的角色，成為項目組的一員。此外，項目往往需要只能通過合同工作和第三方供應商獲得的人才和資源。採購和協調這些人力資源，同時管理項目的時間方面，對整體成功至關重要。

管理團隊

為了成功地滿足一個項目的需要，重要的是要有一個高績效的項目團隊，該團隊由具有技術能力和積極性的個人組成，以促進項目的成果。項目經理的許多職責之一是提高每個項目團隊成員對項目的貢獻能力，同時也促進個人的成長和成就。同時，必須鼓勵每個人分享想法，並與他人合作實現共同目標。

通過績效評估，管理者將獲得所需的信息，以確保團隊有足夠的知識，建立一個積極的團隊環境和健康的溝通氛圍，正常工作並確保問責制。

 

對項目團隊的管理包括對員工績效和項目績效進行評估。績效報告為管理者決定如何管理項目團隊提供了依據。

員工績效包括員工的工作成果，如：

• 產出的質量和數量
• 工作行為（如守時性）
• 與工作相關的屬性（如合作和主動性）

在進行員工績效評估後，項目經理應該：

• 向員工提供反饋，說明他們在既定目標上的表現如何；
• 向員工提供反饋，說明他們在哪些方面存在不足或可以做得更好；
• 採取糾正措施，以解決員工的表現達到或低於最低期望值的問題；
• 獎勵表現出色的員工，以鼓勵他們繼續保持優秀的表現。

管理資源的技術

資源管理技術之一是資源均衡化。它的目的是勻稱手頭上的資源庫存，減少多餘的庫存和短缺。

 

所需的數據是對各種資源的需求，在合理範圍內按時間段預測到未來；這些需求所需的資源配置；以及資源的供應，同樣在合理範圍內按時間段預測到未來。

 

我們的目標是實現100%的利用率。然而，這是很不可能的，當用重要的指標加權並受到限制時；例如：滿足最低的質量水平，但在其他方面使成本最小。

資源平準化 Resource Leveling

資源平準化是用來檢查資源（通常是人或設備）在一段時間內的不平衡使用，以及解決過度分配或衝突。

在進行項目規劃活動時，管理者將試圖同時安排某些任務。當需要的資源（如機器或人）多於可用的資源時，或者也許在兩項任務中都需要一個特定的人，那麼就必須按順序重新安排任務，以管理約束條件。項目規劃期間的資源均衡是解決這些衝突的過程。它也可以用來平衡項目過程中主要資源的工作量，通常以犧牲傳統的三重約束（時間、成本、範圍）之一為代價。

當使用專門設計的項目軟件時，均衡通常意味著通過讓軟件計算延遲和自動更新任務來解決項目計劃中的衝突或過度分配。項目管理軟件的平準化要求將任務推遲到資源可用時。在更複雜的環境中，資源可能被分配到多個同時進行的項目中，因此需要在公司層面進行資源調配過程。

無論是哪種定義，如果受影響的任務在關鍵路徑上，平移都會導致項目完成日期的推遲。

 

與個人打交道

與他人合作需要從邏輯上和情感上與他們打交道。個人之間成功的工作關係始於理解情緒的重要性以及它們與人格類型、領導風格、談判和設定目標的關係。

情商 Emotional Intelligence

情緒既是對環境和內部刺激的一種心理和生理反應。領導者需要了解並重視自己的情緒，以便對客戶、項目團隊和項目環境作出適當的反應。

情商包括以下幾個方面:

• 自我意識
• 自我調控
• 同理心
• 關係管理

情緒對於圍繞一個概念產生能量，建立對目標的承諾，以及發展高績效的團隊非常重要。情商是項目經理在團隊成員和客戶之間建立信任的能力的一個重要部分。它是建立可信度和與項目利益相關者公開對話的重要因素。情商對項目經理來說至關重要，項目情況越複雜，項目經理的情商對項目成功就越重要。

人格類型 Personality Types

人格類型是指人與人之間在諸如激勵他們的因素、他們如何處理信息、他們如何處理衝突等問題上的差異。了解人們的性格類型被認為是與他們更有效地互動和溝通的一種財富。作為一個項目經理，了解自己的性格類型將有助於你評估自己在不同情況下的傾向和優勢。了解他人的性格類型也可以幫助你協調團隊成員的技能，解決客戶的各種需求。

 

邁爾斯-布里格斯（Myers-Briggs）性格指標（MBTI）是最廣泛使用的探索個人偏好的工具之一，每年有超過200萬人參加MBTI測試。 MBTI通常被簡單地稱為邁爾斯-布里格斯。它是一個可以在項目管理培訓中使用的工具，培養對處理信息和與他人關係的偏好的認識。

 

基於心理學家卡爾-榮格的理論，邁爾斯-布里格斯使用一份問卷來收集關於個人喜歡使用其感知和判斷方式的信息。感知代表了人們對人和環境的認識方式。判斷力代表了對所感知事物的評價。人們對事物的感知不同，在相同的環境輸入基礎上得出不同的結論。對這些差異的理解和說明對成功的項目領導至關重要。
 

邁爾斯-布里格斯（Myers-Briggs）根據問卷調查得出的四種偏好，確定了16種人格類型。這些偏好是在一對相反的特徵之間，包括以下內容:

• Extroversion (E)-Introversion (I) 外向型（E）—內向型（I）
• Sensing (S)-Intuition (N) 感覺型（S）-直覺型（N）
• Thinking (T)-Feeling (F) 思考（T）— 感覺（F）
• Judging (J)-Perceiving (P) 判斷（J）— 感知（P）

從這四個二分法中可以得出16種邁爾斯-布里格斯類型。 16種類型中的每一種都描述了一種偏好：關注內心或外部世界（E— I），接近和內化信息（S— I），做決定（T— F），和計劃（J— P）。例如，ISTJ是邁爾斯-布里格斯的類型，喜歡關注內心世界和基本信息，喜歡邏輯，喜歡快速決定。

重要的是要注意，沒有最好的類型，對邁爾斯-布里格斯的有效解釋需要培訓。麥爾斯-布里格斯的目的是理解和欣賞人們之間的差異。這種理解有助於建立項目團隊，發展共同目標，以及與項目利益相關者的溝通。例如，不同的人處理信息的方式不同。外向型的人喜歡以面對面的會議作為主要的溝通方式，而內向型的人則喜歡書面溝通。感覺型的人專注於事實，而直覺型的人則希望看到大的畫面。

在更大、更複雜的項目中，一些項目經理會在項目啟動期間將邁爾斯布里格斯測試作為團隊建設工具。這通常是一個促進性的工作會議，團隊成員參加邁爾斯布里格斯測試，並與團隊分享他們如何處理信息，他們喜歡什麼樣的溝通方式，以及他們有什麼樣的決策偏好。這使得團隊能夠識別潛在的衝突領域，制定溝通策略，並建立對團隊多樣性的欣賞。

 

另一種人格類型理論是DISC方法，該方法通過測試一個人在以下四個方面的詞語聯想的偏好來評定人們的人格 :

• 主導性 Dominance / 驅動力 Drive—與控制、權力和自信有關
• 誘導 Inducement/影響 Influence—與社交場合和溝通有關
• 順從 Submission/ 穩重 Steadiness—與耐心、堅持和體貼有關
• 遵從 Compliance/自覺性 Conscientiousness—與結構和組織有關

了解人與人之間的差異是一項重要的領導技能。這包括了解人們如何處理信息，不同的經驗如何影響人們感知環境的方式，以及人們如何形成過濾器，使某些信息被納入，而其他信息被排除。項目越複雜，對人們如何處理信息、做出決定和處理衝突的理解就越重要。有許多個性類型的測試已經被開發出來，並探索人們個性的不同方面。探索現有的不同測試並利用那些對你的團隊最有利的測試可能是謹慎的。

 

領導風格

領導風格是領導者的個人特徵和領導必鬚髮生的環境的雙重功能，也是一些研究者試圖了解的課題。 Robert Tannenbaum和Warren Schmidt將領導者描述為專製或民主（1958）。 Harold Leavitt將領導者描述為探路者（願景者）、問題解決者（分析者）或執行者（團隊導向）（1986）。 James MacGregor Burns將領導者設想為交易型（專注於行動和決策）或變革型（專注於團體和組織的長期需求）（1978）。

Fred Fiedler提出了他的權變理論，即領導者能夠根據環境調整自己的領導方式（1971年）。大多數領導者都有一種主導的領導方式，這對他們來說是最舒服的。例如，大多數工程師花費數年時間進行分析性問題解決的訓練，並經常發展出一種分析性的領導方法。

 

領導風格反映了個人特點和生活經歷。儘管項目經理的領導風格可能以探路者為主（使用Leavitt的分類法），但當他們察覺到需要這些領導方法時，大多數項目經理會成為問題解決者或實施者。領導方法包含了主導型領導風格和Fiedler關於適應項目環境的應變重點。

 

沒有哪種特定的領導方法特別適合於管理一個項目。由於每個項目所固有的獨特情況，領導方法和成功所需的管理技能根據項目的複雜情況而有所不同。然而，項目管理協會發表了Shi和Chen的研究報告，研究了項目管理的領導特質，並得出結論：良好的溝通技巧以及建立和諧關係和激勵他人的能力是必不可少的（2006）。除了這一系列廣泛的領導技能外，成功的領導方法將取決於項目的概況。例如，一個具有強烈的命令和控制領導方式的交易型項目經理可能在一個小型的軟件開發項目或建築項目中非常成功，因為那裡的任務很明確，角色很清楚，項目環境也很有凝聚力。同樣的項目經理在一個更大的、更複雜的、有不同的項目團隊和復雜的工作流程的項目中不太可能成功。

 

將適當的領導風格和方法與項目的複雜性相匹配是項目成功的一個關鍵因素。即使是經驗豐富的項目經理，如果他們的領導方式與項目的複雜性不匹配，也不可能取得成功。

 

每個項目階段也可能需要不同的領導方法。在項目的啟動階段，當新的團隊成員第一次被分配到項目中時，項目可能需要一個命令和控制的領導方法。後來，隨著項目進入概念階段，創造力變得很重要，項目管理就會採取更多的變革性領導方法。大多數有經驗的項目經理都能根據項目階段的需要調整他們的領導方法。偶爾在非常大和復雜的項目中，一些公司會在項目的各個階段引入不同的項目經理。更換項目經理可能會帶來合適的經驗水平和適當的領導方法，但也會對項目造成乾擾。高級管理層必須平衡匹配正確領導方法的好處和破壞既定關係的代價。

領導技能

項目經理必須被項目團隊和主要利益相關者認為是可信的。一個成功的項目經理能夠解決問題，並且對模糊性有高度的容忍度。在項目中，環境經常發生變化，項目經理必須針對每種情況採用適當的領導方法。

成功的項目經理必須有良好的溝通技巧。所有的項目問題都與項目經理需要的技能有關:

• 溝通中斷代表缺乏溝通技巧
• 團隊成員的不承諾代表著缺乏團隊建設技能
• 角色混亂代表缺乏組織技能

項目經理需要大量的技能。這些技能包括行政技能、組織技能和與項目技術相關的技術技能。所需技能的類型和深度與項目的複雜性密切相關。通常，在較小的不太複雜的項目中，項目經理需要更多的技術技能。在更大更複雜的項目上，項目經理需要更多的組織技能來處理複雜的問題。在較小的項目中，項目經理要密切參與製定項目進度、成本估算和質量標準。在大型項目中，職能經理通常負責管理項目的這些方面，而項目經理則為工作的成功提供組織框架。

傾聽

項目經理最重要的溝通技巧之一是積極傾聽的能力。主動傾聽是指盡可能地把自己放在說話者的位置上，從說話者的角度來理解溝通，傾聽身體語言和其他環境線索，並努力做到不僅要聽，而且要理解。主動傾聽需要專注和練習才能變得有效。它使項目經理能夠超越正在分享的基本信息，並對信息形成更完整的理解。

在上面的例子中，項目經理使用了以下技巧：

• 仔細聆聽客戶的話，觀察客戶的身體語言；
• 在不形成反駁的情況下，點頭並表達對客戶的興趣；提供反饋，要求澄清，同時向客戶重複信息的摘要；
• 表達對客戶的理解和同情；
• 積極傾聽對於建立共同的理解很重要，在此基礎上可以製定有效的項目計劃。

談判

當多人參與一項工作時，自然會出現意見和預期結果的分歧。談判是一個過程，當每一方的期望結果發生衝突時，制定一個雙方都能接受的結果。項目經理經常會與客戶、團隊成員、供應商和其他項目利益相關者進行談判。談判是一項重要的技能，可以發展對項目的支持，並防止所有相關方的挫折感，這可能會延遲或導致項目失敗。

談判涉及四個原則：

1. 將人與問題分開：用期望的結果來框定討論，使談判集中在尋找新的結果上。
2. 專注於共同利益：通過避免對分歧的關注，雙方都更願意找到可以接受的解決方案。
3. 產生推進共同利益的選項：一旦理解了共同利益，就可以放棄不符合任何一方利益的解決方案，而對可能符合雙方利益的解決方案進行更深入的探討。
4. 根據標準規格來製定結果：達到良好的標準是項目的成功。這意味著雙方對項目成功制定一個共同的定義。

項目經理要想成功談判項目中的問題，首先應該設法了解對方的立場。如果與客戶談判，客戶關心的問題或期望的結果是什麼？對客戶來說，有哪些商業驅動因素和個人驅動因素是重要的？如果沒有這樣的理解，就很難找到一個能讓客戶滿意的解決方案。項目經理還應該設法了解哪些結果是項目所希望的。通常情況下，不止一個結果是可以接受的。如果不知道什麼結果是可以接受的，就很難找到一個能產生這種結果的解決方案。

 

正式談判中最常見的問題之一是為一個服務或產品找到一個雙方都能接受的價格。了解一個產品或服務的市場價值將為製定談判策略提供一個範圍。在上一個項目或類似項目上支付的價格提供了關於市場價值的信息。從了解市場的來源尋求專家意見是另一個信息來源。根據這些信息，項目經理可以在當前市場範圍內製定一個從最低價格到最高價格的預期範圍。

 

其他因素也會影響到談判的價格。項目經理可能願意支付更高的價格以保證加速交貨，或者如果可以在供應商方便的時候交貨，或者在產品交付之前付款，則願意支付更低的價格。開發盡可能多的選擇，提供更廣泛的選擇，並增加開發一個互利的結果的可能性。

 

儘管低成本這是一個主要的考慮因素，但談判的目的不是為了實現最低的成本，而是為了實現項目的最大價值。如果供應商認為談判過程是公平的，價格也是公平的，那麼項目就更有可能從供應商那裡獲得更高的價值。與供應商的關係會受到談判過程的極大影響，如果項目經理試圖將價格不合理地壓低或低於市場價值，就會在這種關係中產生不信任的因素，可能對項目產生負面影響。積極的談判經驗可能會創造一種積極的關係，可能是有益的，特別是如果項目開始落後於計劃，而供應商有能力幫助保持項目的進度。

解決衝突

因為壓力很大，項目中的衝突是可以預期的，尤其是在項目的早期階段缺乏信息。此外個人分歧﹑角色衝突﹑以及資源有限也會產生衝突。儘管良好的計劃、有效的溝通和有序的團隊建設可以減少衝突的數量，但衝突仍然會出現。項目經理如何處理衝突將決定衝突的結果是破壞性的還是建立能量、創造力和創新的機會。

 

於2005年、戴維-惠頓（David Whetton）和金-卡梅倫（Kim Cameron）開發了一個應對沖突的模型，反映了問題的重要性與關係的重要性的平衡。該模型提出了對沖突的五種反應:

• 避免 Avoiding
• 強迫 Forcing
• 合作 Collaborating
• 妥協 Compromising
• 適應 Accommodating

根據不同的情況，這些方法都可以是有效的和有用的。項目經理將根據項目經理的個人方法和對情況的評估來使用這些衝突解決方法中的每一種。

 

大多數項目經理都有一個默認的方法，這個方法是隨著時間的推移而出現的，而且很舒服。例如，有些項目經理認為使用項目經理的權力是解決問題的最簡單、最快速的方法。 ”因為我說了，所以要做 “是項目經理的口頭禪，他們把強迫作為解決衝突的默認方法。一些項目經理髮現與客戶通融是處理客戶衝突的最有效方法。

 

解決衝突的方法的有效性將取決於情況。在需要快速解決的情況下，強迫的方法往往會成功，而且相關各方對決定的投資也很低。

授權

將責任和工作委託給他人是一項關鍵的項目管理技能。執行項目的責任是屬於項目經理的。通常情況下，項目中的其他團隊成員將對項目負有職能責任，並向上級組織的職能經理報告。例如，一個重大項目的採購負責人也可能向組織的採購副總裁報告。儘管項目的採購計劃必須符合組織的採購政策，但項目的採購負責人將接受項目經理的日常指導。項目經理需要決定給予採購負責人或項目中的其他人多少指導。

 

如果項目經理將決策和行動的權力下放給其他人太少，缺乏及時的決策或缺乏行動將導致項目的延誤。將過多的權力下放給不具備知識、技能或信息的其他人，通常會造成問題，導致項目的延誤或成本增加。找到授權的正確平衡點是一項關鍵的項目管理技能。

 

在發展項目團隊時，項目經理選擇具有知識、技能和能力的團隊成員來完成項目成功所需的工作。通常情況下，項目團隊成員為項目帶來的知識、技能、能力和經驗越多，該團隊成員的報酬就越高。為了保持較低的項目人員成本，項目經理將發展一個具有一定經驗水平和知識、技能和能力的項目團隊來完成工作。

 

在規模較小、不太複雜的項目中，項目經理可以為項目組成員提供日常指導，並在所有重大決策上徵求意見。在更大、更複雜的項目中，每天都有太多的重要決定，項目經理無法在同一水平上參與，項目組負責人被授予決策權。更大的項目，更複雜的情況，通常會支付更多，因為需要知識和經驗。在更大、更複雜的項目中，項目經理將培養一個更有經驗和知識的團隊，使項目經理能夠將更多的責任下放給這些團隊成員。

 

項目經理必須具備評估項目組成員的知識、技能和能力的技能，並評估項目任務的複雜性和難度。通常情況下，項目經理希望項目團隊成員是他們過去合作過的。因為項目經理知道團隊成員的技能水平，與項目經理沒有或很少有經驗的新團隊成員相比，可以在較少的監督下迅速完成項目分配。

 

授權是創建一個項目組織結構的藝術，將工作組織成可以管理的單位。授權是了解管理該工作所需的知識、技能和能力的過程，然後將具有正確技能的團隊成員與之相匹配，以完成該工作。好的項目經理是好的授權者。

 

調整領導風格

請記住，個性特徵反映了一個人的喜好，而不是他們的局限性。重要的是要明白，個人仍然可以在他們不是最適合的情況下發揮作用。同樣重要的是要認識到，你可以根據團隊的需要和特定項目的屬性和範圍來改變你的領導風格。

例如，一個更傾向於思考（T）而不是感覺（F）的項目領導（根據Myers-Briggs模型），需要更加努力地考慮那些更傾向於感覺（F）的團隊成員在會議上因為進度落後而被挑出來的反應。如果個人知道自己的偏好，知道哪種性格類型在每種類型的項目或項目階段中最成功，他們就可以設定目標，提高自己在那些不是自己自然偏好的領域的能力。

另一個個人目標是檢查哪些衝突解決方式是你最不喜歡的，並努力改善這些方式，以便在比你的默認風格更合適的時候可以使用這些方式。

與小組和團隊合作

一個團隊是由具有不同性格的人組成的，並由一個具有偏好的領導風格的人領導。管理這些個性和風格的團體的互動是項目管理的一個重要方面。

信任

信任是一個項目中所有關係的基礎。如果沒有最起碼的信任，溝通就會中斷，最終項目就會以成本增加和進度延誤的形式受到影響。通常情況下，當審查一個項目時，性能問題已經引起了上層管理人員的注意，問題的證據是項目成本的增加和項目進度的下滑。其根本原因通常被歸咎於溝通障礙。隨著調查的深入，溝通的中斷與信任的中斷有關。

 

在項目中，信任是我們篩選共享信息的過濾器，也是我們用來篩選接收信息的過濾器。存在的信任越多，信息就越容易通過過濾器流動。隨著信任的減少，過濾器變得更強，信息更難通過，那些高度依賴信息豐富的環境的項目將遭受信息匱乏。

合同和信任關係

一個項目通常以章程或合同開始。合同是一種法律協議，包括對任何行為或未實現的結果的懲罰。合同是基於對抗性的範式，並不適合創造一個信任的環境。合同和章程對於明確確立項目的範圍等是必要的，但它們不利於建立一個信任的項目文化。

一種相互信任的關係不那麼正式，但卻至關重要。當一個人或團隊進入相互信任的關係時，每個人的聲譽和自尊是滿足關係意圖的動力。在項目範圍內的相互信任關係是對公開和誠實關係的承諾。除了相關人員的誠信，沒有任何東西可以強制執行關係中的承諾。較小的、不那麼複雜的項目可以在法律合同的範圍內運作，但較大的、較複雜的項目必鬚髮展一種相互信任的關係才能成功。

信任的類型

斯文-林德科德 （Svenn Lindskold）描述了四種信任（1978） ：

• 客觀可信度Objective credibility ：反映個人真實性的個人特徵，可以根據可觀察的事實進行檢查;
• 仁慈的歸屬Attribution of benevolence：一種信任形式，建立在對個人動機的檢查上，結論是他們沒有敵意;
• 非操縱性信任Non-manipulative trust：一種信任形式，與一個人的自我利益相關，以及一個人的行為符合該自我利益的可預測性;
• 撒謊的高成本High cost of lying：當有權力的人把撒謊的成本提高到很高的程度，人們就不會撒謊，因為懲罰太高，這種信任就會出現。

創建信任

在一個項目中建立信任要從項目經理開始。在復雜的項目中，指派一個具有高信任度的項目經理可以幫助建立所需的信任水平。項目經理也可以通過傳達對項目信任的期望和價值的方式來建立說謊的成本。項目經理還可以保證官方目標（聲明的目標）和運營目標（被強化的目標）是一致的。項目經理可以創造一種氛圍，在這種氛圍中，非正式的溝通被期待並得到加強。

 

非正式溝通對於在團隊成員之間以及與客戶之間建立個人信任非常重要。在項目啟動會議上分配時間，讓團隊成員發展個人關係，對建立團隊信任很重要。非正式的討論可以使人對整個人有更深的了解，並創造一個可以產生信任的氛圍。

減少信任的小事件往往發生在項目中，而沒有人記得發生了什麼，從而造成不信任的環境。採取快速果斷的行動，建立高成本的謊言，傳達誠實的期望，並創造信任的氛圍，是項目經理可以採取的關鍵步驟，以確保複雜項目的成功。

 

項目經理還可以建立對團隊成員的期望，尊重個人的差異和技能，尋找和反應積極的一面，承認對方的成就，重視人們的自尊，以增加仁者見仁智者見智的感覺。

管理團隊會議

根據會議的目的、適合會議的領導風格以及團隊成員的性格類型，團隊會議的進行方式有所不同。

行動項目會議

行動項目會議是簡短的會議，目的是就項目的短期優先事項、個人角色和對具體活動的期望達成共識。這種類型的會議是為了分享，而不是解決問題。討論中出現的任何問題都會被分配給一個人，並建立另一個會議來解決這個問題。行動項目會議專注於短期活動，通常持續時間不超過一周。

 

行動項目會議以事實為基礎，以信息為導向。它是一個左腦型的焦點。行動項目會議除了提出澄清的問題外，很少有對話。如果需要討論或分歧不容易解決，就會召開另一個解決問題的會議來處理這個問題。對於較小的議題，該會議可能會在行動項目會議之後立即舉行，並且只包括那些對討論結果有興趣的人。

 

項目經理使成功的行動項目會議持續時間短，並且只關注短期項目計劃所需的信息項目。項目經理將重申對哪些活動是優先事項以及誰將負責這些活動的共同理解。通常這些會議可以包括對安全程序或安全程序的審查，如果這些問題對項目很重要的話。行動項目會議的領導方法著重於數據、行動和承諾。儘管項目經理可能會觀察到項目組成員之間的壓力或其他問題，但這些問題不會在這個會議上解決。這些是基於事實的會議。如果人們之間開始出現問題，項目經理將開發其他機會，在另一個論壇上解決這些問題。根據Myers-Briggs的描述，那些更傾向於思考而不是感覺，更傾向於判斷而不是感知的團隊成員對這種類型的會議更加適應。

管理會議

管理會議持續時間較長，重點是規劃。它們的方向是製定計劃，跟踪現有計劃的進展，並根據新信息對計劃進行調整。

 

這些會議包括集中討論對現有計劃的進展產生共同的理解。這種討論是基於所提供的關於進度計劃和其他數據的定量信息，但討論是定性的，是對數據進行評估，以形成對數據更全面的理解。徵求了項目負責人的經驗和意見，甚至鼓勵對數據意義的分歧，以發展對數據的更深理解。通過這種討論，應該對項目的狀況有一個共同的理解，項目經理邀請大家討論，邀請大家提出自己的想法，並保證不同意見是對信息解釋的積極討論，不同意見不會變成個人意見。

 

管理會議還著重於製定中期目標。對於較大、較複雜的項目，目標可能是每月甚至每季度一次。對於小型或不太複雜的項目，每週的目標將提供重點。項目經理將討論的重點放在下一階段的廣泛優先事項上，並將所有的職能領導納入討論。討論中產生的目標應該代表對下一階段項目優先事項的共同理解。

 

例如，在項目的早期階段，團隊專注於發展對項目的概念性理解。複雜項目的一個主要里程碑通常是完成概念性計劃。項目經理會引導大家討論為達到項目里程碑需要完成的工作，並詢問存在哪些潛在的障礙，需要哪些關鍵資源。通過討論，項目組制定一些關鍵目標，整合項目組的各種職能，並將團隊的重點放在優先事項上。

 

以下是概念階段的一些目標的例子：

 

• 制定一份採購長線項目的清單並確定關鍵日期
• 制定人力資源計劃，確定關鍵職位
• 制定並與客戶就項目的工作範圍達成協議

這些目標中的每一個都是可衡量的，並有規定的時間框架。它們可以作為積極的激勵因素來發展，並需要項目領導和項目組的大部分成員來完成。他們發展了對優先事項的一般理解，並且容易記住。

 

管理會議是左腦思維和右腦思維的結合，前者以事實為基礎，後者則是創造性和創新性。使用Myers-Briggs術語，喜歡感受而不是思考，喜歡感知而不是判斷的團隊成員可以為項目貢獻更注重事實的成員可能錯過的想法和觀點。

 

項目經理允許並鼓勵在製定和評估目標時進行對話，但將討論的重點放在目標和障礙上。管理會議在一個月內有不同的重點。月初的會議花時間討論上個月制定的目標的進展和潛在障礙。在月中的時候，項目經理帶領團隊制定下個月的目標，因為團隊也在努力實現本月的目標。到了月底，隨著當月目標的完成，會議更加關注下個月的目標，使團隊在項目的生命週期中保持目標集中。

 

管理會議也是一個發現實現目標的障礙的機會。項目團隊重新分配資源或製定替代方法來完成目標。當項目團隊討論項目目標的進展時，項目經理會探討可能的障礙，並鼓勵暴露實現目標的潛在問題。項目經理將團隊的注意力集中在尋找解決方案上，並避免尋找責任。

 

項目經理使用促進性的領導方法，鼓勵管理團隊貢獻他們的想法，並就哪些目標會帶來適當的關注建立共識。項目經理把重點放在製定目標上，跟踪進展，識別障礙，並做出調整以完成管理目標。儘管通常會有日程安排和採購的會議，以及其他確立目標和解決問題的會議，但管理會議和目標制定過程使項目領導層在對項目成功至關重要的項目上達成一致。

領導會議

領導會議召開的頻率較低，時間較長。這些會議是由項目經理用來反思項目，探索項目的更大問題，並從日常的問題解決中抽身出來。項目經理將創造一個安全的環境，以分享思想和對不太注重數據的問題的評價。這是一個右腦的、創造性的會議，關注項目的人員的問題：與客戶、供應商和項目團隊的關係。贊成感覺、感知和直覺的團隊成員往往在這種類型的會議中貢獻寶貴的見解。團隊也可能分享上層管理人員的看法和對項目執行的社區的看法。行動項目會議的時間框架是以周為單位，管理會議的時間框架是以月為單位，而領導會議的時間框架則更長，要考慮到項目的整個長度和影響。

 

項目經理的會議管理技能包括為需要的團隊討論創造合適的會議氛圍。對於基於數據和事實的討論，項目經理創造行動項目類型的會議。談話的重點是分享信息和澄清問題。領導會議的對話則相反。討論是更開放的，集中在創造力和創新上。因為每種類型的會議都需要不同的會議氛圍，混合會議的目的會使項目經理難以發展和保持適當的對話類型。

 

熟練的項目經理知道需要哪種類型的會議，以及如何發展一種氛圍來支持會議類型。行動項目類型的會議側重於信息共享，很少討論。他們需要有效地溝通計劃、進展和其他團隊成員需要的信息，以計劃和執行日常工作。管理類型的會議專注於發展和推進目標。領導型會議更具有反思性，關注項目的使命和文化。

 

這三種類型的會議並沒有涵蓋所有的項目會議類型。具體問題的解決、供應商評估和日程安排會議是典型的項目會議的例子。了解項目需要哪些類型的會議，並為每種會議類型建立正確的重點，是一項關鍵的項目管理技能。

團隊的類型

團隊可以在幾種情況下勝過單個團隊成員。在發展團隊和團隊工作方面所投入的精力和時間是對項目資源的大量投資，而回報對項目的成功至關重要。確定何時需要一個團隊，然後製定章程並支持團隊的發展和工作是其他關鍵的項目管理能力。

團隊在一些項目情況下是有效的：

• 當沒有一個人具備理解或解決問題的知識、技能和能力時；
• 當項目團隊中的大部分人需要對解決方案作出承諾時；
• 當問題和解決方案跨越項目職能時；
• 當需要創新時。

在某些情況下，個人可以勝過團隊。只要解決方案能滿足項目的需要，個人處理問題所消耗的資源要比團隊少，而且可以更有效地運作。在以下情況下，一個人是最合適的：

Individuals can outperform teams on some occasions. An individual tackling a problem consumes fewer resources than a team and can operate more efficiently—as long as the solution meets the project’s needs. A person is most appropriate in the following situations:

• 當速度很重要時；
• 當一個人擁有解決問題的知識、技能和資源時；
• 當解決問題所涉及的活動非常詳細時；
• 當實際的文件需要編寫時（團隊可以提供意見，但編寫是一項單獨的任務）。

除了知道什麼時候團隊是合適的，項目經理還必須了解什麼類型的團隊能發揮最佳作用。

職能團隊 Functional Teams

職能團隊指的是與項目職能相關的團隊方式。工程團隊、採購團隊和項目控制團隊都是項目中職能團隊的例子。在一個複雜程度較低的項目中，包括技術難度低、團隊成員經驗好、工作範圍明確的項目，項目經理可以利用定義明確的功能團隊，有明確的期望、方向和強大的縱向溝通。

跨功能團隊 Cross-Functional Teams

跨功能團隊解決包括兩個或更多職能團隊的問題和工作流程。團隊成員的選擇是為了發揮他們的職能專長來解決項目機會。

解決問題的團隊

解決問題的團隊被分配來解決項目期間出現的具體問題。項目領導層包括擁有解決該問題的專業知識的成員。該團隊被授權解決該問題，然後問題得以解決後團隊解散。

對項目績效的定性評估 Qualitative Assessment

項目經理應該提供一個機會來問這樣的問題：”你對項目進展的直覺是什麼？”和“你認為我們的客戶如何看待這個項目？” 這為圍繞項目的更大問題進行思考和對話創造了機會。項目經理為團隊創造一個氛圍，讓他們超越數據，尋找意義。這種類型的討論和思考在日常解決問題的壓力下是非常困難的。

 

項目經理有幾個工具來開發基於數字和測量的良好的定量信息，如項目進度表、預算和預算報告、風險分析和目標跟踪。這些定量信息對於了解項目的現狀和趨勢至關重要。同樣重要的是定性信息的發展—品質的比較—例如專家團隊成員的判斷，這些判斷超越了報告中提供的定量數據。有些人會把這稱為 “直覺 “或有經驗的項目經理的直覺。

 

“哼哼因素” （Humm Factor）  是一個由拉斯· 達諾爾(Russ Darnall)l開發的調查工具，用於捕捉項目參與者的想法。它的名字來自於一位項目經理，他總是聲稱通過聽項目的嗡嗡聲比讀所有的項目報告能告訴你更多。 ”你覺得項目正在做它需要做的事情以保持進度嗎？”和 “項目團隊專注於項目目標嗎？”這些都是可以包含在”哼哼因素”中的問題類型。根據項目的複雜性情況，每週或不太頻繁地分發。一個由於基於團隊和文化問題而具有高度複雜性的項目將被更頻繁地調查。

 

定性的回答被轉換為定量的數值，即從1到10的分值。答复按個人和整個項目進行跟踪，從而在一段時間內進行定性比較。項目組定期審查評分，尋找表明項目中可能出現的問題的趨勢，可能需要探索。

 

創建項目文化

項目經理在項目的啟動階段有一個獨特的機會。他們創造了一種項目文化，這是組織管理者很少有機會做到的。在大多數組織中，企業或組織文化是在該組織的生命週期中形成的，與該組織有關的人了解什麼是有價值的，什麼是有地位的，以及什麼行為是被期望的。埃德加·謝因（Edgar Schein）指出了組織文化的三個不同層次。

1. 工具和行為 Artifacts and behaviours
2. 崇尚的價值觀 Espoused values
3. 假設 Assumptions

工具是文化中可見的元素，不屬於該文化的人也能認出它們。特有的價值觀是指組織所聲明的價值觀和行為規則。共同的基本假設是根深蒂固的、想當然的行為，通常是無意識的，但構成了文化的本質。

項目文化的特點

項目文化代表了項目團隊的共同規範、信仰、價值觀和假設。了解項目文化的獨特之處，並發展適當的文化以匹配項目的複雜性特徵，是重要的項目管理能力。

文化是通過以下的溝通來發展的：

• 優先級
• 給定的地位
• 官方和操作規則的一致性

官方規則是所陳述的規則，而操作規則是所執行的規則。統一官方規則和操作規則的項目經理能更有效地發展清晰和強大的項目文化，因為項目規則是團隊成員在被分配到項目時最先接觸到的項目文化方面。

除了官方和操作規則之外，項目領導層還通過使用符號、講故事、儀式、獎勵或懲罰以及禁忌來溝通甚麼是重要的。

文化指導行為，傳達什麼是重要的，對確定優先事項很有幫助。在有強大信任文化的項目中，團隊成員感到可以自由地挑戰任何破壞信任的人，甚至是管理人員。誠信文化比管理權力的文化方面更強大。

項目上的創新

對項目創新的要求受到項目性質的影響。有些項目被特許開發一個問題的解決方案，而創新是項目成功的核心要素。整個世界缺乏教育，促使開放教育運動，這是一個高度創新的努力，導致了你現在正在閱讀的教科書。創新對於開發降低成本或縮短進度的方法也很重要。傳統的項目管理思想在成本、質量和進度之間進行了權衡。一個項目發起人通常可以通過投入更多的資金或降低質量來縮短項目進度。尋找創新的解決方案有時可以降低成本，同時還可以節省時間和保持質量。

 

創新是一個創造性的過程，既需要樂趣也需要專注。壓力是對感知到的威脅的一種生物反應。壓力，在適當的水平上，可以使工作環境變得有趣，甚至具有挑戰性。許多從事項目工作的人喜歡高壓力的、令人興奮的環境。當壓力水平過高時，生物反應會增加流向大腦情感部分的血液，減少流向大腦創造性部分的血液，使創造性解決問題更加困難。樂趣可以減少項目的壓力。項目經理認識到平衡項目上的壓力水平與創造一個能夠進行創造性思考的氛圍的必要性的好處。

探索創造節約的機會需要投入時間和精力，在一個時間敏感的項目上，項目經理必須為創造性思維創造動力和機會。

参考References

Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.

Fiedler, F.E. (1971). Validation and Extension of the Contingency Model of Leadership Effectiveness. Psychological Bulletin, 76(2), 128–48.

Leavitt, H. (1986). Corporate Pathfinders. New York: Dow-Jones-Irwin and Penguin Books.

Lindskold, S. (1978). Trust Development, the GRIT Proposal, and the Effects of Conciliatory Acts on Conflict and Corporation. Psychological Bulletin 85(4), 772–93.

Shi, Q., & Chen, J. (2006). The Human Side of Project Management: Leadership Skills. Newtown Square, PA: Project Management Institute, Inc.

Tannenbaum, R., & Schmidt, W. (1958). How to Choose a Leadership Pattern. Harvard Business Review 36, 95–101.

Whetton, D., & Cameron, K. (2005). Developing Management Skills. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

貢獻者和歸因Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• This chapter adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
  • Text under “Estimating the Resources”, “Estimating Activity Durations,” and “Project Schedule and Critical Path” was adapted from “Resource Planning” in Project Management for Skills for All Careers by Project Management Open Resources and TAP-a-PM. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
  • Text under “HR Planning” was adapted from Project Management/PMBOK/Human Resources Management and text under “Managing the Team” was adapted from Development Cooperation Handbook/How do we manage the human resources of programmes and projects?/Manage the Project Team by Wikibooks. Licensed under a CC BY-SA (Attribution-ShareAlike) licence.
  • Text under “Resource Management” was adapted from Resource Management, under “Creating a Project Culture” from Edgar Schein, and text under “Techniques for Managing Resources” adapted from Resource Leveling in Wikipedia. Licensed under a CC BY-SA (Attribution-ShareAlike) licence.
  • Text under “Characteristics of Project Culture”  was adapted from “Creating a Project Culture” in Project Management From Simple to Complex by author whose name has been removed at the request of the original publisher. Licensed under CC BY-NC-SA 4.0 licence.
  • Text under “Creating a Project Culture” in Project Management for Instructional Designers by Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous.  Licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike) licence.

  Media Attributions

  • Wedding Critical Path © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Step 1 Network Diagram © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • MindView Gantt Chart © Matchware Inc (MindView) is licensed under a CC BY-SA (Attribution ShareAlike) license