38 展望未來

商業中蓬勃發展需要協同努力。提高商業績效最常被忽視的要素之一是流程之聲。企業流程包括戰略規劃、運營活動、數據測量和績效指標。將精益 (Lean) 和敏捷 (Agile)嵌入框架可以讓企業協調快速地變革。這樣一個適應性企業流程框架在充滿挑戰的時代中是競爭優勢。

 

製造和物流業隨著新技術的引進而不斷發展。從第一次工業革命中的電力引入，到第二次工業革命中的新材料和標準化，再到第三次工業革命中的數字化，我們現在處於第四次工業革命時代——數字技術，第五次工業革命正在興起。

 

2020年全球數字智商調查發現，全企業投資數字技術的公司中，只有5％的公司在三年內實現了17％的利潤率增長（牛津經濟學，2021）。掌握適應性企業流程管理的整合和對工業4.0技術的持續投資將改變商業，在可預見的未來中蓬勃發展。

 

科技和人類思維在認知科學領域的聯合有潛力顯著影響我們解決過去無法解決的問題，例如威脅社會的氣候和環境問題。預測數字孿生城市中的人口行為仍然是一個主要挑戰，因為人類本性、我們與基礎設施和環境（包括氣候）的互動以及變化中的自然環境的複雜性。更強大的問題解決能力有可能幫助我們處理供應鏈、智能交通和物流系統中一些最關鍵的問題。這些是當前的發展，對該行業來說可能是破壞或機遇。

 

隨著新技術的引入和不斷發展，建立業務流程成熟度以應對潛在變化是至關重要的。

 

企業流程和框架

如今，帶有GPS導航的在線地圖已司空見慣。在線地圖不僅提供出發點和目的地的視圖，還提供街道和方向等更詳細的信息。企業流程框架提供了類似的清晰度，可以幫助我們了解企業當前狀態和未來活動的信息。

 

傳統上，企業流程框架是組織的視覺藍圖，其中包括功能和活動的結構。這個藍圖會一直保持靜態直到手動更新。各個團隊可以通過查看這個藍圖來了解活動、責任人、何時觸發轉換活動以及如何提供最終服務。

 

一個視覺化的企業流程框架是便捷的溝通工具，可以從直觀的角度展示複雜的活動組合。它可以具有六個詳細級別，從最高層次（企業存在的目的）到第六個級別（運營活動的具體要素）(APQC，2019)。

 

許多企業已經失去了流程的聲音，因為沒有任何人懷抱企業流程。財務團隊關心收支流程，人力資源關心人員、績效和勞動力成本，服務交付關心客戶和收入。他們在企業的統一指導下可以有不同的目的和做事方式。如果沒有企業流程，這些職能部門將會以臨時的方式運作企業活動。

 

想像一下再次打開在線地圖，這次你看到的不是一條路線，而是多條通往目的地的路線。導航讓你隨機地停下來、出發，或者隨機選擇一條路線從A點到達B點。這會讓你的旅程變得非常不舒適，司機和乘客會感到很困惑；這會比必要的時間更長，你將花費更多的燃料。

 

設計時考慮到用戶的需求能令事情變得更好。以人為本的流程設計關注人們的偏好，同時清晰地闡述流程和行動。我們必須確保關鍵的功能和活動是明確且具有靈活性地連接在一起，以避免團隊猜測和重複工作。

 

以優化效率和差異化為設計目標

設計是進行有意識地構思和規劃。我們為特定功能設計流程，並按計劃執行。這些簡短的定義完美地描述了企業流程框架的構建過程。

不同的組織結構會導致不一樣的治理和管理角色以及決策權的分配。這涉及了組織結構，例如傳統的分層香檳塔和更具適應性的精益敏捷部落網絡。

 

組織不會永遠保持不變，而變化決策會對各個層面的端到端活動產生連鎖反應。有一句中國諺語非常貼切地描述了組織變革。 “牽一發而動全身。” 許多高管低估了改變單個業務領域的後果，認為改變可以孤立進行。經驗表明，在設計時審查流程和活動可以避免在變革時對業務績效產生不可預見的影響。

 

識別任何連鎖反應的一種方法是繪製當前的端到端流程圖。這些被稱為現狀或“as is”流程。有不同的方法可以繪製這些流程。

自上而下的設計方法以戰略和企業職能作為起點，識別商業活動，並整合系統內的活動以確保團隊對其行為負責。負責設計跨職能端到端活動流程整合的責任歸屬於組織變革項目團隊，而現場操作團隊的參與較少。

 

採用共同設計方法，也可以從底層開始構建企業流程框架。這涉及到戰略和團隊共同決定企業流程的外觀，並確定未來流程。當發生變化，例如團隊職能或技術時，可以更新流程，並賦予團隊負責確保前後流程的整合。

 

採用自下而上的方法的挑戰在於，儘管標準化了流程，但團隊對活動有不同的看法和偏見，因為活動是多樣化的。人們可能會分享不同的商業活動記憶和版本，從而導致混亂和過度的工作，以確定、調查和描繪業務正在發生的準確情況，這是擁有豐富的變革歷史的大型公司中的常見問題。這部分是企業流程很可能基於高水平的職能和活動進行自上而下的決策制定的原因之一。

 

如果沒有企業流程框架，服務很可能會與客戶不協調，出現反复的運營問題，而且根據猜測分配組織資源的決策會嚴重影響底線收益。

 

通過企業流程獲得明晰度

打破常規帶來了創造新事物的機會。新的商業模式需要以商業活動為基礎進行鞏固。在製定商業活動的映射圖時，需要有一個清爽的頭腦和一個空白的畫布。

 

“頭腦清醒”是指擯除過去和現在的偏見和先入為主的想法。了解現狀是可以的，但不應該限制未來的創造。空白的畫布策略適用於現有企業和新創企業。充滿當前活動的畫布不留給未來可能性出現的空間。

 

從商業目的和策略開始，更新願景或使命宣言是流程映射的最高級別。無論採取何種方法，領導者都應該清晰地了解企業最終目標。

 

隨著願景的出現，企業的職能也隨之出現。儘管不同行業和領域之間存在差異，但核心業務職能是知識、服務和材料的輸入、加工和銷售，或向客戶提供服務。所有其他的活動都支持這些職能。

 

對於完全基於互聯網運營的企業來說，管理技術是一個核心職能，技術本身是所有流程中的重要基礎設施。

 

業務職能可以分為部門，傳統企業的部門包括銷售和市場營銷、生產或服務操作、客戶服務、財務資源、人力資源、資產和技術管理。在創業公司中，部門之間的邊界變得模糊，多個職能落在一個部門中。有些活動可能會通過技術自動化或外包給其他服務提供商，以便專注於核心業務。

 

到現在，新的商業想法應該已經得到確認，以便創作者能夠看到戰略被轉化為商業價值的流程。

商業活動中更精細的細節可以通過迭代來製定。通過迭代跨不同職能的實現，更多的細節層次會逐漸浮現。與潛在客戶實施共同設計流程，創建服務或產品設計流程，減少過多的試錯。流程共同設計可以用於研究和開發產品，最終確定溝通和營銷策略，並決定市場推廣的渠道。這個練習確保商業活動始終滿足客戶的需求。

 

企業流程成熟度

人類成熟意味著在身體和情感上完全成長和發展。許多人類能力通過學習和嘗試行動逐漸發展。一個孩子通過協調手到嘴巴的動作學會了吃飯。孩子們大約在五歲左右，大腦掌握了語言；到十五歲，孩子們掌握了解決問題的能力。科學家們已經了解到，人類大腦需要大約25年才能完全成熟（Brodwin，2017）。

 

流程成熟度是業務中具有彈性和敏捷性，能夠有意識地協調活動發展的能力。與我們完成任務的人類能力類似，當業務構思時，流程成熟度並不完整。通過領導和學習發展，才能在商業活動中將大群人聚集起來，創造協調的商業價值。

 

成熟度越高，個人就可以在生活情境中處理更複雜的事物。這類似於個人或組織中流程成熟度的建立。好消息是，通過有意識地鍛煉流程能力肌肉，可以培養和加速業務流程成熟度的發展。

 

以學習和發展作為介紹開始，團隊需要基本了解業務流程和職能以及它們如何形成基本價值鏈。這種理解使他們能夠看到超越自己責任領域的更廣泛的端到端流程，並增強對其責任領域涉及的活動的認識。

 

在進行練習之前，員工可能感覺只是完成工作而沒有意識到與業務其他部分的相互連接程度。發送訂單和處理客戶是單獨的流程，而生產計劃安排涉及多個團隊。當識別利益相關者及其責任、流程中的參與者以及活動如何在內部和外部提供客戶結果時，流程意識非常有用。

 

有了意識和理解，就有了開發流程的機會。起初，較容易在內部團隊中確定一個流程，因為可能會得到管理支持和指導。在理想情況下，應由流程專家（如精益六西格瑪黑帶）支持變革，以確保成功，並為團隊提供獨立的審查和反饋。

業務之間的相互關聯將導致與其他功能的流程改進機會。流程帶來的連通性越強，設計和迭代過程就越複雜。通過更強的流程管理能力和能力，就能夠應對這些情況。

 

組織流程成熟度與數碼化

我們如何了解組織流程成熟度的水平？組織流程成熟度的水平可以通過涉及業務的各方的聲音來評估。流程成熟度工具箱中包括財務報告、客戶需求、員工反饋和系統問題日誌。擁有一套好的工具提供了動力和速度，無論是在構建新的流程管理理解還是改進當前理解方面。

 

進入數字時代，製造和物流公司已經開始將技術應用到流程中。機器、數字或非數字的混合流程與人類一起工作已經成為常見的景象。

 

隨著這一趨勢的發展，大型企業的高管也開始投資於技術，如人工智能和物聯網。在2019年，IT自動化技術路線圖中計劃實施的技術佔比為17％，而這一比例在2020年增長到了45％（Gartner，Inc，2020）。

 

在2021年的一次首席信息官CIO頒獎典禮上，新西蘭五十大最佳首席信息官之一凱文·德林克沃特（Kevin Drinkwater）說：“如果你無法手動執行並解釋它，那麼你無法讓電腦自動化執行它。”

許多企業仍然追逐閃亮的新事物，他們忘記了必須打好基礎才能做好自動化。良好的數字自動化必須始於良好而精確的手動流程，並具有絕對的性能度量清晰度。

數碼化女神不能滿足含糊不清的願望，因為目前數字世界只能處理黑白的邏輯和指令。如果流程無法轉化為計算機語言，則無法被執行。這就像計劃一次公路旅行。起點在哪裡？目的地在哪裡？我們有多少時間到達那裡？誰還會在車上？我們如何知道我們正朝著我們想要到達的地方的正確軌跡前進？在考慮交通工具之前，必須決定這些細節。雖然我們許多人都有規劃公路旅行的經驗，但規劃技術自動化並不是日常冒險。

沒有人說過從手動到數字化的轉換必須一次性完成，儘管我們看到許多公司採取了這種方法。在短時間內影響大多數業務功能的太多倡議的數字轉型計劃極其危險。這與在底部件被拉出的情況下建造高Jenga玩具塔沒有區別。

 

在我的觀察中，許多數碼化變革決策就像是《蛇和梯子》遊戲，投骰子可能會讓你向前走，也可能會讓你倒退。雖然數碼化變革的旅程中並沒有骰子，但成功地從手動轉向數碼化需要理解、良好的判斷力和明智的決策。如果沒有這些，數碼化變革的成功將只是一種幸運。

數碼化旅程中的每個玩家都有不同的起點並獨自行動。如何確定起點位置呢？了解組織流程的成熟度可以幫助確定起點。工作方式和產出是否一致？分支機構和國家之間有什麼差異？客戶能否區分不同產品的質量？

接下來要評估使用的數字技術水平以及其如何提供理想的功能並支持業務流程。已有哪些工具可幫助人們完成工作？這些技術是否產生預期的結果？可以通過一組問卷或外部基準測試和行業標準來進行評估。

 

並不是每個組織都應該將其整個業務數字化。如果涉及手工製作的創意流程提供獨特的價值，請將數字技術視為支持功能，例如銷售分銷渠道，而不是主要生產。

確定了起點後，決定最實際的步驟和最合適的技術去完成業務數字化。請注意，數字變革的旅程是公司自己的旅程。沒有理由將公司的的技術變革速度與其他公司進行比較，因為各個公司的起點都不同。

 

了解組織如何完成工作對於數碼化成功至關重要。它是否嚴重依賴人們手動完成任務？如果是，這些工作的績效是差、好還是優秀的？我們如何定義良好和優秀的績效？我們有什麼衡量標準？這些問題可以開始了解組織流程成熟度，並為自動化做好準備提供見解。在承諾自動化項目之前，要為特定的功能部門和更細粒度的操作流程重複這些問題。

如果手動流程的成熟度較低，數碼化流程可能會出現缺乏明確性和反複決策的災難。然而，一些高管可能會發現在獲取新技術之前進行更多的基礎工作是具有挑戰性的。短期內成功的觀點會導致數碼化轉型的失敗投資，並為未來多年的重做帶來麻煩。

 

在一個混亂的手動處理環境中添加技術只會導致更多衝突。在這種混合環境中，手動流程不能按要求執行，而添加的技術會引起更多衝突，進一步降低生產力。這時，決策者經常會在人員和技術交互的清晰性或謹慎規劃方面草率實施自動化等技術。

有些人可能會決定手動流程運行不良，更容易全面數碼化和自動化工作。沒有流程成熟度，結果是完全沒有用處且無法執行。這與把錢扔進海裡沒有什麼區別。

 

未來展望

盲目追隨科技趨勢並失去自己的靈魂的企業組織將無法贏得客戶的心。企業組織存在的目的應該是決定組織流程和技術變革的核心。數字技術正在迅速成為商品，而不是差異點。在滿足市場需求的同時保持最有價值的主張，使用技術對於企業在不斷變化和受到干擾的市場中保持競爭力至關重要。

 

理解和保留獨特的價值主張的能力在於理解組織內部的聲音。它是企業、客戶、員工和流程的統一之聲。這種凝聚力和集體力量提供了激進的清晰度和賦予了組織繁榮發展的權力的戰略決策。

為了成為未來世界的領導者，領導者需要學習新的技能來在新的混合環境中與團隊進行溝通。他們必須掌握實用的、數據驅動的問題解決技能，並增強他們運用技術領導和實施可持續解決方案的能力。

貢獻者和歸因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• Power Up: How to improve Productivity and Innovation by Christine Wing Kit Yip under © C WHY International Ltd. All rights reserved.