當一個項目在實現其目標並滿足或超越利益相關者的期望時才能算是成功。但是，誰是利益相關者呢？利益相關者是關心或對項目有利益關聯的個人。他們是那些積極參與項目工作或因項目而有所得失的人。例如，當你管理一個項目來為高速公路增加車道時，汽車駕駛者是受益的利益相關者。然而，在項目中期（由於施工噪音）和項目後期（由於交通噪音和污染增加）某些因素會對居住在高速公路附近的居民造成負面影響。

 

項目利益相關者通常是組織中具有指派資源和執行項目決策權的高管，也是利益相關者。客戶、分包商、供應商，有時甚至包括政府都是利益相關者；項目經理、項目團隊成員以及組織其他部門的管理者也是利益相關者。提前識別項目中的所有利益相關者非常重要。如果遺漏了重要的利益相關者或者未發現其部門的功能，直到項目進行了一段時間才發現錯誤，這可能會導致項目失敗。

圖5.1  展示了一個典型項目中涉及到的各種利益相關者的樣本項目環境。通過研究這個圖表，我們可以得出一些有趣的事實。

 

首先，項目經理必須明確項目的利益相關者，並使他們意識到在項目生命週期中將面臨複雜的項目指導工作。任何一個利益相關者出現問題都有可能導致項目失敗。

 

其次，該圖表顯示，項目經理不僅要處理組織內部的人員，還要涉及外部人員，這肯定比內部環境中的經理面臨的問題更加複雜。例如，延遲交付關鍵零部件的供應商可能會影響項目進度。更加複雜的是，項目經理通常沒有直接管理這些組織內部人員的能力。

讓我們來看看這些利益相關者以及他們與項目經理的關係。

項目利益相關者 Project Stakeholders

高層管理人員 Top Management

高層管理人員可能包括公司總裁、副總裁、董事、部門經理、公司運營委員會成員等。這些人指導組織的戰略和發展。

 

優勢是，你可能會得到高層管理人員的支持，這意味著更容易招募最適合的員工來執行項目，並獲取所需的材料和資源；此外，可見性還可以增強項目經理在公司中的專業地位。

 

劣勢是，失敗可能會非常惹眼並被所有人看到，如果項目規模大、費用高昂（大多數項目都是這樣），那麼失敗的代價將比規模更小、不那麼引人注目的項目更為巨大。

以下是一些在與高級管理層打交道時的建議：

• 在項目的規劃和設計階段製定深入的計劃和主要里程碑，這些必須獲得高層管理層的批准。
• 詢問與你的項目有關的高層管理人員的信息報告需求和頻率。
• 制定一種狀態報告方法，定期分發。
• 始終讓他們了解項目風險和潛在影響。

項目團隊 The Project Team

項目團隊由那些全身心投入於項目或以兼職形式借調的人員組成。作為項目經理，你需要為團隊成員提供領導、指導和支持，幫助他們完成任務。與團隊密切合作解決問題可以幫助你從團隊中學習並建立關係。向項目團隊和每個成員表示你的支持，可以幫助你獲得他們的支持與合作。

以下是在處理項目團隊成員時可能遇到的一些困難：

• 因為項目團隊成員是藉調而來的，而且不向你匯報工作，他們的優先事項可能在別處。
• 他們可能在同時處理多個項目以及全職工作，難以滿足截止日期。
• 可能會出現個性衝突。這可能是由於社交風格或價值觀的差異引起的，也可能是由於過去人們在一起工作時的不愉快經歷造成的。
• 你可能會在為時已晚時才發現錯過的截止日期。

管理項目團隊成員需要人際交往技巧。以下是一些有用的建議：

• 讓團隊成員參與項目計劃。
• 安排在項目的幾個時間點與每個團隊成員私下會以非正式的形式見面溝通，也許可以一起吃午餐或喝咖啡。
• 隨時提供給團隊成員傾聽他們的關切的機會。
• 鼓勵團隊成員在需要時伸出援手幫助其他人。
• 對團隊成員進行項目績效評估。

你的經理 Your Manager

通常情況下，老闆決定分配任務和確定可以與項目經理一起合作的人員。及時告知你的經理可以幫助確保你獲得完成項目所需的必要資源。

 

如果項目出現問題，擁有一個理解和支持的老闆可以在必要時為你提供幫助。通過支持你的經理，你會發現經理更經常地支持你:

• 了解如何衡量你的績效。
• 如果指令不清楚，請求澄清。
• 制定一個符合你老闆要求的報告進度表。
• 保持經常溝通。

同事 Peers and Colleagues

同事是指在組織中與你處於相同層級的人，他們可能參與或不參與項目團隊。這些人對產品也有利益關係。然而，他們既沒有領導責任，也沒有你在項目成功或失敗方面的責任。

 

你與同事的關係可能會受到以下因素的阻礙：

• 無法對同事進行充分控制。
• 政治策略或破壞。
• 個性衝突或技術衝突。
• 同事可能想要領導項目而產生的嫉妒。
• 來自你和同事經理的相互矛盾的指令。

同事的支持至關重要。因為我們大多數人首先為自己的利益著想，所以在這裡需要運用一些調查、銷售、影響和政治技巧。為了確保你得到同事的合作和支持：

• 獲得項目發起人或高層管理的支持，盡可能授予你作為項目經理的權威。重要的是，發起人必須明確告訴其他團隊成員，期望他們在項目活動中合作。
• 如果你注意到同事的行為似乎有問題，例如抨擊項目，請直接與其對抗。
• 明確要求同事全力支持你。安排定期的審查會議。
• 為所有團隊成員設立績效目標和標準。

資源經理 Resource Managers

因為項目經理處於借用資源的位置，其他經理控制著他們的資源。因此，他們與人們的關係尤為重要。如果他們的關係良好，他們可能能夠持續地獲取最好的員工和最好的設備來完成他們的項目。如果關係不好，他們可能會發現自己無法得到項目所需的優秀人才或設備。

内部客户 Internal Customers

內部客戶是組織內部需要滿足內部需求的項目的客戶。客戶擁有接受或拒絕你工作的權力。在關係的早期，項目經理需要協商、澄清和記錄項目規範和交付成果。項目開始後，項目經理必須保持對客戶的關注和關注客戶的問題，並及時向客戶通報情況。

 

在處理內部客戶時常見的障礙包括：

• 不清楚客戶確切的需求
• 缺乏所需文檔
• 對客戶的組織和運營特徵缺乏了解
• 客戶提出不切實際的截止日期、預算或規範
• 客戶猶豫是否簽署項目或承擔決策責任
• 項目範圍的變化

為滿足客戶或所有者的需求，請務必執行以下步驟：

• 了解客戶組織的專業術語、文化和業務
• 在書面協議中明確所有項目要求和規格
• 指定變更程序
• 確立項目經理作為項目組織的溝通重點

外部客户 External customer

外部客戶是指在項目可以向外部客戶營銷的情況下的客戶。例如，對於福特汽車公司，外部客戶將是購買汽車的買家。此外，如果你在公司管理一項為福特汽車公司進行的項目，則他們將是你的外部客戶。

政府 Government

在某些受到嚴格監管的環境中工作的項目經理（例如，製藥、銀行或軍事行業）將不得不與政府監管機構和部門打交道。這些可能包括從市政、省級、聯邦到國際各級政府。

承包商、分包商和供應商 Contractors, subcontractors, and suppliers

有時候組織內部沒有可用的專業知識或資源，工作就會外包給承包商或分包商。這可以是建築管理領班、網絡顧問、電工、木工、建築師，或者任何不是員工的人。管理承包商或供應商需要許多管理全職項目團隊成員所需的技能。

 

與承包商或分包商可能出現以下問題：

• 工作質量
• 成本超支
• 進度滑坡

許多項目依賴外部供應商提供的物品。例如建築項目需要從外部供應商獲得木材、釘子、磚塊和砂漿等等。如果供應的物品交遲或供應不足或質量不佳或價格高於原先報價，項目可能會受到影響。

根據項目的不同，管理承包商和供應商的關係可能會佔據項目經理一半以上的時間。這不僅僅是直覺；它涉及一個老練的技能組合，包括管理衝突、談判和其他人際關係技能。

項目政治 Politics of Projects

很多時候，項目利益相關者之間存在衝突。項目經理有責任了解這些衝突並嘗試解決它們。項目經理還要管理利益相關者的期望。在項目早期一定要識別並與所有重要的利益相關者會面，了解他們的所有需求和限制。

 

項目經理有點像政治家。通常情況下，他們本身並沒有強大的權力，也不能直接強制其他同事、承包商和供應商服從自己的意志。就像政治家一樣，如果他們要達成目標，就必須有效地影響其他人。在項目上，項目經理能夠直接控制的事情很少，因此他們影響他人的能力——成為一名優秀的政治家非常重要。

 

以下是一些優秀項目政治家應該遵循的步驟。不過，一個很好的經驗法則是，當存在疑慮時，利益相關者的衝突應該總是被解決為了客戶的利益。

評估環境

識別所有相關的利益相關者。因為這些利益相關者中的任何一個都可能破壞項目，所以你需要考慮他們對項目的特定利益。

• 一旦識別出所有相關的利益相關者，試圖確定誰擁有權力。
• 在龐大的角色陣容中，誰最重要？
• 誰的行動會產生最大的影響？

確定目標

確定利益相關者後，確定他們的目標。

• 是什麼驅使他們參與項目？他們的驅動力是什麼？
• 每個人都在追求什麼？
• 是否有任何未公開表達的隱藏議程或目標？
• 擁有權力的利益相關者的目標是什麼？這些應受到特別關注。

定義問題

• 應該分離並仔細檢查構成問題的事實。
• 應反复提出“真實情況是什麼？”的問題。

利益相關者的文化 Culture of Stakeholders

當項目利益相關者沒有共同的文化時，項目管理必須適應其組織和工作流程以應對文化差異。以下是影響項目的三個主要文化差異方面：

1. 溝通 Communications
2. 談判 Negotiations
3. 決策 Decision making

溝通可能是文化最顯著的表現形式。項目經理可能遇到在語言溝通上、領會上文下理和坦誠溝通方面的文化差異。

 

坦誠指在溝通中誠實、開放和真誠的品質。在文化差異的背景下，坦誠可以影響項目利益相關者表達他們的意見和想法，以及他們接收和解釋反饋的方式。在某些文化中，坦誠可能被視為有效溝通的重要品質，而在其他文化中，則可能被視為不尊重或不禮貌。了解坦誠在文化上的差異對於項目經理來說非常重要，以確保有效的溝通並避免誤解。

 

語言顯然是溝通的最大障礙。當項目利益相關者不共享相同的語言時，溝通會變慢，並且通常被過濾，只分享被認為至關重要的信息。

 

溝通的障礙會影響項目執行，快速而準確地交換想法和信息是至關重要的。

 

信息的解釋反映了上下文和坦率程度對於文化表達思想和理解信息的影響程度。在某些文化中，對問題的肯定回答並不總是意味著“是的”。文化影響可能會在項目上造成混淆，其中項目利益相關者代表多種文化。

例子 文化影響孟買的溝通

一位美國的項目管理顧問被要求評估一支美國的項目管理團隊在印度孟買執行項目的效果。項目團隊報告稱該項目進度順利，且在預算範圍內。在一次項目回顧會議上，每個工程主管都報告該項目的設計進度順利，顧問隨後開始與個別工程師進行非正式討論，並開始發現該項目的幾個關鍵方面進度落後。若沒有緩解策略，該項目將錯過季節性降雨之間的關鍵時期。有關該項目的信息通過文化期望傳遞積極信息。由於市場和政治風險增加，該項目最終被美國公司取消。

 

並非所有的文化差異都與國際項目有關。企業文化甚至地區差異也可能在項目中造成文化混淆。

例子 美國地區之間的文化差異

在南美洲的一個重要項目中，參與的項目團隊領導來自七個不同的國家。影響項目溝通的最大文化差異是來自美國的兩位項目領導之間的差異。來自新奧爾良和布魯克林的兩個團隊成員交流起來比來自黎巴嫩和澳大利亞的團隊成員更困難。

管理利益相關者 Managing Stakeholders

項目通常有多個主要的利益相關者。利益相關者數量的增加會增加項目的壓力並影響項目的複雜性水平。利益相關者在項目中的商業或情感投資以及影響項目結果或執行方法的能力也會影響項目的利益相關者復雜性。除了利益相關者數量和他們的投資水平外，利益相關者在項目中的同意或不同意程度也會影響項目的複雜性。

 

一個小型商業建築項目通常會有幾個利益相關者。所有建築許可機構、環境機構以及勞工和安全機構都對該項目有興趣，可以影響該項目的執行計劃。鄰居們會對建築的外觀吸引力、噪音和建築用途感興趣。

例子：印度的輪胎工廠

一家美國化學公司組建了一個項目團隊，設計和建造一座工廠，生產用於建造適用於非鋪裝道路的卡車輪胎的原材料。該工廠計劃在印度建造，幾年前曾發生一起事故，導致數名印度人死亡，並涉及另一家美國化學公司。當公司宣布新項目並開始動工時，社區的反彈力度非常強，導致該項目被關閉。一個高度參與的利益相關者可以極大地影響你的項目。

例子：學校校園內的風力發電機

南卡羅來納州的一所小學校贏得了一項競爭性補助金，用於在校園內建造和運營一個風力發電機。工程系提交了補助申請作為一個工程學生的示範項目，以顯示學生們對風能技術的了解。校園設施部門只找到了一個位置，該位置不會影響校園交通流動，可用於安裝風力發電機。但工程系認為該位置不適合需要維護風力發電機的學生。縣建設許可部門沒有有關風力發電機的許可政策，也不會提供建築許可證。學校不得不向縣委會提出申請，獲得縣政府規則的例外。市場部門希望將風力發電機放置在高可見度的位置，以促進學校創新的理念。

每個與學院有關的人都有充分的理由關心從風中產生能量的風力發電機放在哪裡。項目上的利益相關者數量，乘以他們對該主題的熱情以及對位置缺乏協議，增加了項目的複雜性。一個項目的重要時間和資源將專門用於確定、了解和管理客戶的期望。

例子：利益相關者和橋樑項目

南卡羅來納州高速公路部門啟動了一個工程，旨在升級跨越州際公路的多座橋樑，而這些橋樑的關閉極大地影響了交通擁堵，包括一家大型購物中心。合同包括最小化交通和施工區域附近社區的影響的條款。這項條款允許企業或讓關心該項目的企業或人員對工程進度進行審查並提出建議，以減輕施工的影響。項目領導在開發各種政治利益相關者在項目方法和進度上的一致性方面投入了大量時間和資源。

 

建立關係的技巧

在開始一個新項目之前，花時間確定所有的利益相關者，包括受到項目影響的群體以及有能力影響項目的群體。然後，使用以下方法開始與每個人建立強有力的關係。

• 分析利益相關者：進行利益相關者分析，評估項目的關鍵參與者以及項目將如何影響他們的問題和需求。確定他們的個人特點和利益。了解是什麼激勵他們，以及是什麼引起他們的反感。定義角色和參與水平，並確定是否存在利益衝突的利益相關者群體。
• 評估影響力：衡量利益相關者對項目的影響程度。利益相關者的影響力越大，項目經理就需要他們的支持。在考慮利益相關者時，考慮以下問題：“他們能從中得到什麼？”了解每個利益相關者需要或想要從項目中獲得什麼？這將使項目經理能夠評估他們的支持水平。並記得平衡支持與影響力。從影響力較小的利益相關者獲得強大的支持是否更重要，還是從影響力較大的利益相關者獲得冷淡的支持更重要？
• 了解他們的期望：確定利益相關者的具體期望。當利益相關者的具體期望不確定時，必要時請提出問題以確保你清楚地理解他們的期望是很重要的。
• 定義“成功”：每個利益相關者可能對項目成功的看法不同。在項目結束時才發現這一點是失敗的公式。在項目目標中收集定義，並將其包含在目標中，以確保所有利益相關者將支持最終結果。
• 保持利益相關者參與：不要只向利益相關者報告，詢問他們的意見。通過安排喝咖啡、午餐或快速會議的時間來更全面地了解他們。衡量每個利益相關者的參與能力和時間限制。
• 讓利益相關者了解情況：發送定期狀態更新，每天可能太多了﹑ 每月則不夠﹑每週一次更新通常就可以了。根據需要進行項目會議，但不要讓會議之間的時間過長。務必及時回答利益相關者的問題和電子郵件。定期溝通總是受到讚賞的，甚至可能在你要分享壞消息時緩和影響。

這些是建立強大的利益相關者關係的基礎。但是，就像在任何關係中一樣，每個成功的項目經理都會理解一些微妙之處，比如學習區分和與不同類型的利益相關者建立良好關係。

如何與不同類型的利益相關者建立關係

通過進行利益相關者分析，項目經理可以收集足夠的信息來建立強大的關係，而不管他們之間的差異如何。例如，市場總監的需求和要求與首席信息官的需求和要求是不同的。因此，項目經理需要以不同的方式與每個人的接觸。
 

關注財務問題的利益相關者需要了解項目結果的潛在回報。如果有充分的證據表明項目有助於改善運營、提高市場份額、增加產量或實現其他公司目標，其他人也會支持該項目。

 

在每次交流、報告或電子郵件中，無論溝通的方式是多麼正式的還是非正式的，都要牢記每個利益相關者的期望和需求。記住，公司的利益比任何個人的利益——無論是你的還是利益相關者的——更為重要。當不得不在它們之間做出選擇時，應優先考慮公司的需求。

無論他們的需求或要求是什麼，所有利益相關者都會尊重那些：

• 始終誠實，即使告訴他們一些他們不想听到的事情；
• 對項目負責；
• 可預測和可靠；
• 堅持自己的決定；
• 對錯誤負責。

利益相關者的支持對項目成功至關重要

實現項目目標需要一個專注、組織有序的項目經理，他能夠與忠誠的團隊互動，並贏得所有利益相關者的支持。從一開始就與利益相關方建立強大、信任的關係，可以決定項目成功或失敗。

幫助管理利益相關者的工具

有許多項目減速器，其中之一是缺乏利益相關者的支持。無論利益相關者是否支持你的項目，如果他們對你的項目很重要，你必須獲得他們的支持。你該如何做到這一點呢？

首先，確定項目的利益相關者至關重要。需要注意的是，組織內的利益相關者重要性可能不直接轉化為他們在你的特定項目中的重要性。此外，他們對重要性的看法也不應是唯一的決定因素。即使他們認為沒有必要參與，也不意味著他們應該被排除在外。通常，主要的利益相關者包括你的直屬經理、他們的上級、你的客戶、你客戶的經理、專業知識必不可少的專家，以及負責審查和批准你的項目的董事會等。然而，需要注意的是，在某些情況下，個人可能認為自己是利益相關者。儘管你可能不同意這種看法，但謹慎對待這些人很重要，因為他們可能對那些有權影響你的項目的人產生影響。避免輕率地忽視他們是很重要的。

 

第二，你需要確定他們擁有多大的權力以及他們對項目的意圖是什麼，他們是否有影響你的項目的能力，他們支持還是反對你，你會採用哪些策略與他們合作。

 

第三，利益相關者之間的關係如何？你能否通過與支持你的人合作，改善那些反對你的人的觀點，從而提高項目成功的機會？表5.1總結了根據對利益相關者潛在合作和潛在威脅的評估而確定的選項。

 

表 5.1 利益相關者分析（Solera，2009）

	低潛在威脅Low threat potential	高潛在威脅 High threat potential
合作潛力低 Low potential for cooperation	Type: Marginal 類型：邊緣 Strategy: Monitor 策略：監控	Type: Non-supportive 類型：非支持型 Strategy: Defend 策略：防守
合作潛力大 High potential for cooperation	Type: Supportive 類型：支持型 Strategy: Involve 策略：參與	Type: Mixed blessing 類型：混合祝福 Strategy: Collaborative 策略：協作

現在你擁有了這些信息，你可以完成一個利益相關者分析模板（表5.2），以幫助你定義改善他們支持的策略：

表 5.2 利益相關者分析模板（Solera，2009）

利益相關者姓名和角色 Stakeholder Names and Roles	有多重要？（低 – 中 – 高） How important? (Low – Med – High)	目前的支持水平？ （低 – 中 – 高） Current level of support? (Low – Med – High)	你希望從利益相關者那裡得到什麼？ What do you want from stakeholders?	對於利益相關者來說什麼是重要的？ What is important to stakeholders?	利益相關者怎麼可能阻礙你的努力？ How could stakeholders block your efforts?	你加強利益相關者支持的策略是什麼？ What is your strategy for enhancing stakeholder support?

最後，你的利益相關者管理努力的關鍵部分是與你的利益相關者進行持續溝通。利用上面開發的信息，你應該制定一個溝通計劃，以確保獲得利益相關者的支持。可以使用表5.2中的模板。

References

Solera, J. (2009). Project Decelerators – Lack of Stakeholder Support. Silicon Valley Project Management. Retrieved from https://svprojectmanagement.com/project-decelerators-lack-of-stakeholder-support.

Image descriptions

 

表 5.2 利益相关者分析模板 Stakeholder Communication Template

利益相關者名稱 傾向（支持/反對/中立） 利益/關注點 重要性 權力 策略

註釋：

傾向：利益相關者對項目的態度（支持/反對/中立）

利益/關注點：利益相關者與項目相關的利益和關注點

重要性：利益相關者對項目的重要性（高/中/低）

權力：利益相關者對項目的影響力（高/中/低）

策略：你計劃用來管理每個利益相關者的策略（如溝通頻率，信息共享方式等）[返回表5.2]

The stakeholder analysis template has six fields plus a table to be filled out. The lines ask for: the project scope, key messages, communication goals, communication teams, project team, and other stakeholders. Then, there is a table with seven columns where you can track the communication plan. The column headers of this table are: communication date, deliverable, audience, message, action item or FYI (info?), plans, and status. [Return to Figure 5.2]

貢獻者和歸因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

This chapter was adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:

• Opening text and text under “Project Stakeholders” adapted from “Project Stakeholders” in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence.
• Text under “Politics of Projects” adapted from “The Politics of Projects”  in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence.

• Text under “Culture of Stakeholders” adapted from Culture of Stakeholders in Project Management From Simple to Complex by author whose name has been removed at the request of the original publisher. Licensed under CC BY-NC-SA 4.0 licence.

• Text under “Relationship Building Tips adapted from How to Build Relationships with Stakeholders by Erin Palmer. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
• Text under “Tools to Help Stakeholder Management” adapted from Project Decelerators – Lack of Stakeholder Support by Jose Solera. Licensed under a CC BY 3.0 licence.

Media Attributions

• Project Stakeholders © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license