为了制定时间表，我们首先需要定义活动，以正确的顺序排列它们，估计所需的资源，并估计完成任务所需的时间。

定义活动

活动定义过程是对WBS的工作包要素的进一步细分。它记录了完成WBS中详述的交付物所需的具体活动。这些活动不是交付物本身，而是为完成交付物而必须完成的各个工作单元。活动定义使用我们已经知道的关于项目的一切，将工作分成可以估算的活动。你可能想看看你的公司所做的类似项目的所有经验教训，以便更全面地了解你在当前项目中需要做什么。

具有开发项目范围说明和WBS经验的项目组成员的专家判断可以帮助你定义活动。如果你被要求管理一个新领域的项目，你也可以利用该特定领域的专家来帮助定义任务，这样你就可以了解将涉及哪些活动。你可能想创建一个活动清单，然后让专家审查它并提出修改建议，或者你可以从一开始就让专家参与进来，在制定清单的第一稿之前就要求与专家进行活动定义对话。

有时，你在开始一个项目时并不了解你以后要做的工作。为了做好计划，滚动式计划(Rolling-wave planning) 让你只计划和安排你知道的足够多的部分。当你对一个项目没有足够的了解时，你可以用占位符来表示未知的部分，直到你了解更多。这些额外的项目都是放在WBS的高层，让你准备为未知的部分做计划。

一个案例

苏珊和史蒂夫已经决定结婚，但他们没有足够的时间来计划婚礼。他们希望这个大日子能让人难忘﹑ 想邀请很多人并提供一个美好的时光。还有他们一直梦想着在六月举行婚礼，但现在已经是一月了。光是想想所有涉及的细节就已经让人喘不过气来。苏珊从12岁起就一直梦想着这个大日子，但似乎没有那么多时间来完成所有的任务。当他们为请柬选择纸张时，这对夫妇意识到他们需要帮助。

许多工作必须在六月之前完成。首先，莎莉想出了需要做的工作。她开始整理出一份待办事项清单:

• 邀请函
• 鲜花
• 婚礼蛋糕
• 晚餐菜单
• 乐队

由于许多不同的人都参与了婚礼的制作，因此需要大量的计划来协调所有的工作，在正确的时间由正确的人按正确的顺序进行。起初，莎莉担心她没有足够的时间来确保一切都能妥善完成。然而，她知道，当她接受这项工作时，她身边有一些强大的时间管理工具，这些工具将帮助她同步完成所有需要的任务。

为了开始工作，莎莉将所有的活动安排在工作分解结构中。接下来的练习介绍了莎莉为婚礼制作的工作分解结构的一部分。

WBS Exercise

将以下活动安排到 WBS 中（图 10.1），以显示工作项如何分解为活动。

• 选购鞋子 Shop for shoes
• 创建宾客名单 Create guest list
• 完成剪裁和试穿 Have the tailoring and fitting done
• 选购连衣裙 Shop for dress
• 寻找餐饮服务商 Find caterer
• 承办婚礼 Cater the wedding
• 等待回复 Wait for RSVPs
• 邮寄邀请函 Mail the invitations
• 最终确定菜单 Finalize the menu
• 打印邀请函 Print the invitations
• 选择花束 Choose the bouquet

解决方案:

0.0 婚礼1.0 请柬1.1 创建宾客名单1.2 打印请柬1.3 邮寄请柬1.4 等待回复

2.0 食物

2.1 寻找餐饮公司

2.2 最终确定菜单

2.3 为婚礼提供饮食

3.0 新娘

3.1 选购礼服

3.2 选购鞋子

3.3 选择花束

3.4 裁缝和试衣

活动清单

现在，工作包的活动定义已经完成，下一个任务是完成活动清单。项目活动列表是一份为完成项目而需要做的所有事情的列表，包括为交付每个工作包而必须完成的所有活动。接下来你要定义活动属性。这里是保存每个活动的描述的地方。它包括你需要弄清楚的所有信息，加上工作的顺序。任何前继活动、后续活动或约束条件都应该和描述以及你在计划中需要的关于资源或时间的任何其它信息一起列在属性中。三种主要的前继活动是完成—开始（finish-to-start/FS）、开始—开始（start-to-start/SS）和完成—完成（finish-to-finish/FF）。最常见的一种前身是 “完成—开始”。它意味着一项任务需要在另一项任务开始之前完成。当你想到前继时，你通常会想到这一点；一件事需要在下一件事开始之前结束。这被称为 “从结束到开始”，因为第一个活动的结束促使了第二个活动的开始（图10.3）。

从开始到开始的前身比较少见，但有时你需要协调活动，使它们在同一时间开始（图10.4）。

完成—完成的前继显示了在同一时间完成的活动（图10.5）

有时候可能出现从开始到结束（SF）的前继。当活动要求在后继任务完成之前开始另一项任务时，就会发生这种情况。一个例子是，在客人开始离开仪式之前，乐师不能完成演奏。此外，还有一些特殊类型的前继任务必须加以考虑。

外部前继 (External Predecessors)

有时你的项目将取决于你正在做的工作以外的事情。对于婚礼来说，我们要看眼前的婚宴是否能及时走出接待大厅，以便我们进行装饰。那么接待大厅的装饰就取决于这个外部的前继。

酌处权的前继 (Discretionary Predecessors)

这些通常是过程或程序驱动的或基于过去经验的最佳实践技术。在婚礼的例子中，史蒂夫和苏珊希望伴娘们在新人到达前到达接待处。这没有什么必要性，这只是一个偏好的问题。

强制性的前继 (Mandatory Predecessors)Mandatory

你不能给还没有印好的请柬写信。因此，打印请柬是解决请柬问题的一个强制性前继条件。强制性前继是指由于工作性质而必须存在的那种活动。

领先和落后 (Leads and Lags)

有时你需要在活动之间给予一些额外的时间。滞后时间是指你有目的地在前面的任务和后面的任务之间设置一个延迟。例如，当新娘和她的父亲跳舞时，其他人在加入他们之前会等待一段时间（图10.6）。

前继时间是指你给后继任务一些时间，让其在前者完成之前开始工作（图10.7）。因此，你可能希望餐饮业者在大家吃晚饭前一小时准备甜点。

里程碑（Milestone）

你的项目的所有重要检查点都是作为里程碑来跟踪的。其中一些可以作为成功完成的要求列在你的合同中；一些可能只是你想跟踪的项目中的重要节点。里程碑列表需要让每个人知道哪些里程碑是必须的，哪些不是。

苏珊和史蒂夫的婚礼的一些里程碑可能是:

• 发送请柬
• 菜单定稿
• 预定地点
• 伴娘礼服试穿

当你弄清哪些活动需要完成时，你可能意识到范围需要改变。当这种情况发生时，你需要创建一个变更请求并通过变更控制系统发送。

一些可能出错的事情:

活动排序过程

现在我们知道要使婚礼成功必须做什么，我们需要关注工作的顺序。莎莉带着她为婚礼定义的所有活动坐下来，决定弄清楚它们到底需要如何发生。这就是她使用活动排序过程的地方。

莎莉创建的活动属性列表中写有大部分必要的前继和后继活动。这就是她思考什么是第一、第二、第三等等的地方。莎莉的里程碑列表中写下了主要的工作内容，还有一些她一路走来发现的对范围的改变，这些改变已经被批准并准备就绪。

创建甘特图（Gantt chart）

甘特图是一种条形图，由 Henry Gantt 开发，用于说明项目进度。甘特图很容易阅读，通常用来显示进度活动。这些图表显示一个项目的终端元素和摘要元素的开始和结束日期。终端元素和摘要元素构成了项目的工作分解结构。一些甘特图还显示活动之间的依赖关系（即优先权网络 precedence network）。

甘特图以条形图的形式显示项目的所有关键阶段和它们的持续时间，时间刻度横跨顶部。关键阶段按顺序放在条形图上，从左上角开始到右下角结束（图10.8）。甘特图可以快速而容易地绘制，通常是项目经理用来粗略估计完成关键任务所需时间的第一个工具。有时，从完成整个项目的目标期限开始是有用的，因为如果时间尺度太短或不必要的太长，很快就能看出来。详细的甘特图通常是在主要目标确定后建造的。

图10.8 目录制作的甘特图在图10.8这个例子中，关键阶段K（组织分配）从第23周开始，这样它的结束点就与关键阶段L（分配目录）重合。然而，K最早可以在第17周开始，只要关键阶段J完成。因此，关键阶段K被说成是有 “松弛(Slack)”的。关键阶段H（同意打印合同）已被安排在第12周结束。然而，它可能最晚在第22周结束，因为关键阶段I（印刷目录）在第23周才开始。因此，关键阶段H被称为有 “浮动 (Float)”。浮动时间可以在图表上通过在条形图前面加一条线来表示最晚可能的结束点。松弛和浮动显示了进度表中的灵活性，当你需要在项目启动和运行后争取时间时，这可能很有用。

例如，你可以在甘特图中添加其他信息:

• 里程碑可以用一个符号表示，如钻石或三角形；
• 项目会议可以用另一个符号表示，如一个圆圈；
• 对进度的审查可以用一个正方形来表示。

对于一个复杂的项目，你可以决定为每个关键阶段制作一个单独的甘特图。如果你在每个关键阶段开始前不久这样做，你将能够考虑到任何最后一分钟的可能性。这些图表为监测和控制项目的进展提供了一个有用的工具。

甘特图相对容易手绘，但在监测过程中，这并不像你从软件包中得到的那样灵活。有各种程序可以帮助项目经理进行调度和控制。一旦数据被输入，程序可以帮助你在 “如果”的情况下工作，显示如果一个关键阶段被延迟或加速可能会发生什么。如果你是手动工作，这就比较困难了。

创建网络图 (Network Diagram)

许多项目经理在安排项目时使用网络图。网络图是一种将项目活动的相互关系可视化的方法。网络图提供了一个任务的图形视图以及它们之间的关系。网络中的任务是WBS的工作包。所有的WBS任务都必须包括在网络中，因为它们必须在计划中得到考虑。即使在网络中漏掉一项任务，也会改变整个计划的持续时间、估计成本和资源分配承诺。

第一步是将WBS中的任务安排成一个序列。有些任务可以在整个项目的任何时候完成，而其他任务则取决于另一个任务的输入，或者受到时间或资源的限制。

WBS不是一个时间表，但它是时间表的基础。网络图是一个进度表，但主要用于确定关键的进度信息，这些信息最终会被纳入用户友好的进度表格式，如里程碑和甘特图。

网络图为项目团队提供了重要信息。它提供的信息包括：任务之间的关系（图10.9），时间表中的风险点在哪里，按照目前的计划需要多长时间来完成项目，以及每个任务需要何时开始和结束。

在我们的婚礼策划师的例子中，莎莉会寻找任务之间的关系，并确定哪些可以并行完成，哪些活动需要等待其他任务的完成。作为一个例子，图10.10显示了制作请柬的活动是如何相互依赖的。用矩形显示活动，用箭头显示它们之间的关系，这叫做先行图示法（Precedence Diagramming Method – 简称PDM）。这种图也被称为 “节点上的活动”（activity-on-node – 简称AON）图。

另一种显示任务关系的方法是用箭头上的活动（activity-on-arrow 简称AOA）图。尽管AON更常用，并且被所有的项目管理程序所支持，但PERT是最著名的AOA型图，是所有网络图的历史基础。主要的区别是AOA图传统上是用圆圈作为节点，节点代表箭头或任务的开始和结束点。在AOA网络中，箭头代表活动或任务（图10.11）。

所有的网络图都有显示任务的相互依赖性、开始和结束时间以及关键路径（通过网络的最长路径）的优点，但AOA网络图有一些缺点，限制了该方法的使用。

AOA方法的三个主要缺点是：

• AOA网络只能显示完成到开始的关系。除了通过增加或减少时间外，不可能显示领先和滞后，这使得项目跟踪变得困难。
• 在AOA网络中，有一些情况下会出现假活动。假活动是显示一个任务对其他任务的依赖性的活动，但不是出于技术原因。例如，一个任务可能依赖于另一个任务，因为使用相同的资源来完成这两个任务会更有成本效益；否则，这两个任务就可以并行完成了。假活动没有与之相关的工期。它们只是表明一个任务对另一个任务有某种依赖性。
• AOA图没有像AON图那样被广泛使用，只是因为后者使用起来比较简单，而且所有的项目管理软件都能容纳AON网络，而不是所有的软件都能容纳AOA网络。

关键路径 (Critical Path)

关键路径描述的是能使项目在最短的时间内完成的任务顺序。它所依据的理念是，一些任务必须在其他任务开始之前完成。关键路径图是安排依赖关系和控制项目的一个有用工具。为了确定关键路径，必须计算每个任务所需的时间长度。

让我们来看一个例子。每个关键阶段的时间长度以周为单位进行估算:

我们给关键阶段 “确保资金 “的估计时间为零周，因为如果没有一些资金的可用性，项目就不能开始，尽管估计会在以后的阶段提供细节。现在可以把这些阶段排成一排，产生一个网络图，显示从开始到结束有三条路径，组成每条路径的线有一个最短的时间（图10.12）。

如果我们现在追踪每条可能的路径到 “分发目录”（终点），考虑到依赖关系，持续时间最长的路线被称为关键路径。这是有可能完成项目的最小时间。

在这个例子中，关键路径是A-B-C-D-E-F-I-L，项目的最早完成日期是关键路径上所有阶段的估计时间之和–28周–从获得资金开始。如果要按计划完成项目，关键路径上的所有关键阶段都必须按时完成。

如果预计的总时间比项目发起人的预期长得多，你就需要重新谈判时间尺度。绘制关键路径图有助于确定需要最密切监测的活动。

Image Descriptions

Figure 10.2 image description:

0.0 Wedding

• 1.0 Invitations
  • 1.1 Create guest list
  • 1.2 Wait for RSVPs
  • 1.3 Mail the invitations
  • 1.4 Print the invitations
• 2.0 Food
  • 2.1 Find caterer
  • 2.2 Cater the wedding
  • 2.3 Finalize the menu
• 3.0 Bridal
  • 3.1 Shop for shoes
  • 3.2 Tailoring and fitting
  • 3.3 Shop for dress
  • 3.4 Choose the bouquet

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贡献者和归因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• This chapter adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
  • Text under “Defining Activities”, ” A Case Study”, “Activities List”, “Milestones” and “Creating the Network Diagram” was adapted from “Project Planning” in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence.
  • Text under “Creating the Gantt Chart” was adapted from “Gantt Chart” by Wikipedia. Licensed under a CC BY-SA (Attribution-ShareAlike) licence and Planning a Project  by OpenLearn Labspace. Licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike) licence.

  Media Attributions

  • Wedding WBS Exercises © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
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  • FF Predecessor © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • WBS Lag © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
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  • Gantt Chart © Open University is licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike) license
  • WBS and Network Diagram © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • AON Diagram © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Activity arrow diagram © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Critical Path Diagram © Open University is licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike) license