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26 項目啟動
項目啟動階段是項目管理生命週期中的第一個階段，它涉及啟動一個新項目。在啟動階段，確定業務問題或機會，定義解決方案，組建項目團隊，並指定其為客戶構建和交付解決方案。創建商業案例以詳細定義問題或機會並確定首選的實施方案。商業案例包括：
- 詳細描述問題或機會，包括介紹、業務目標、問題/機會陳述、假設和限制等標題
- 可選解決方案列表
- 業務收益、成本、風險和問題的分析
- 首選解決方案的描述
- 主要項目要求
- 概述實施計劃，包括時間表和財務分析
項目發起人隨後批准商業案例，並分配所需資金進行可行性研究。項目發起人有責任決定是否值得進行該項目以及該項目是否對組織有利可圖。完成和批准可行性研究會引發規劃階段的開始。可行性研究也可能表明該項目不值得追求，從而終止該項目。因此，下一個階段從未開始。
所有項目都有其存在的原因。有人確定了一種需求或機會，並設計了一個項目來解決這個需求。項目最終如何解決這個需求將定義該項目的成功或失敗。
你的項目的成功取決於商業案例的清晰度和準確性以及人們是否相信他們可以實現它。每當你考慮過去的經驗時，你的商業案例就更加現實；每當你讓其他人參與商業案例的製定時，你就鼓勵他們對實現該目標的承諾。
人們往往為了迅速產生結果，會直接開始識別可能的解決方案，而不完全理解需求或項目的目標。這種策略可能會創造大量立即的活動，但如果解決了錯誤的需求，也會增加浪費和錯誤的機會。獲得項目批准的最佳方法之一是清晰地確定項目的目標，並描述項目提供解決方案的需求或機會。對於我們大多數人來說，被誤解是一種常見的情況，這種情況每天都會發生。比如說，在餐館裡的服務員給我們端來晚餐，我們注意到烤土豆裡面塞滿了酸奶油，即使我們明確要求“不要酸奶油”。項目充斥著客戶和項目工作人員之間的誤解。客戶所要求的（或更準確地說是他們認為自己所要求的）往往不是他們得到的。老生常談的話是，“我知道那是我說的話，但那不是我的意思。”圖7.1展示了建立清晰目標的重要性。
確立清晰的項目目標的必要性不言而喻。如果將目標展示給五個人，而這五個人會有多種解讀方式，那麼這個目標或目標就缺乏明確性。理想情況下，如果一個目標很清晰，你可以向五個人展示它，並在審核後持有單一的意見。使目標清晰的最佳方法是以可驗證的方式陳述它。通過構建衡量成就的方式可以做到這一點。對於定性術語，提供可量化的定義是很重要的。
例如，一支F1賽車隊的團隊負責人（項目經理）的目標可能是讓他們的明星車手“以最快的速度完成一圈”。這個目標充滿了歧義。
“最快的速度”是多快？這意味著完成一個圈的最快時間（完成一個圈的時間）還是指賽車在起點/終點線上以最快的速度通過（即圈的終點）？
車手何時能夠達到這個目標？如果比賽已經結束，擁有最快的圈速毫無用處，同樣，如果是在練習賽中完成的，最快的圈速也不能算入排位。
這個目標的歧義可以從以下示例中看出。法拉利的邁克爾·舒馬赫 (Michael Schumacher) 在2004年摩納哥大獎賽上創造了1分14.439秒的比賽圈記錄（圖7.2）。然而，他是在比賽的第23圈取得了最快的圈速，但在比賽的第44圈發生了撞車事故。因此，儘管他實現了最快的圈速，從而實現了“盡可能快地完成一圈”的具體項目目標，但他並沒有贏得這場比賽，這顯然是一個不同的項目目標。相比之下，同一事件的最快排位時間是由雷諾的雅諾·特魯利（1分13.985秒）獲得的，這使他在比賽中獲得了頭排起跑位置，並贏得了比賽（圖7.2）。在這種情況下，他實現了“盡可能快地完成一圈”的具體項目目標，同時也實現了贏得比賽的更大目標。
如果將目標陳述如下，則可以顯著加強目標：“在2009年5月23日的摩納哥大獎賽排位賽中，能夠在摩納哥賽道的3.340公里圈速中完成1分14.902秒或更短的時間。”這是Brawn GP車隊的詹森·巴頓實現的項目目標（圖7.2）。 (Figure 7.2).
這個目標仍然存在一些模糊的地方。例如，它假設明星車手將駕駛團隊的賽車，而不是赫茲租車的汽車。但是，它非常清楚地澄清了團隊負責人的意圖。值得注意的是，明確的目標不足以確保成功，它必須是可以實現的。例如，如果團隊負責人將其更改為要求其明星車手在30秒或更短的時間內完成3.340公里的圈數，則他的目標將變得不可實現。
為了確保項目的目標是可實現和現實的，它們必須由管理人員和執行工作的人員共同確定。因為將執行工作的人員有很好的感覺來完成特定任務，所以引入了現實性。此外，這個過程確保了各方的一定程度的承諾：管理表達了支持工作努力的承諾，而工人則表現出了願意做這項工作的意願。
想像一下，一位辦公室經理聘請一位畫家來為他的辦公室粉刷牆壁。他的目標或目的是讓辦公室呈現出令人愉悅的藍色。在工作完成後，考慮圖7.3中發生的對話。
辦公室經理：你不僅把我辦公室的牆漆成藍色，連天花板也漆成了藍色。
承包商：你讓我把房間漆成藍色，現在你得到了一個藍色的房間。
辦公室經理：可是天花板好壓人！天花板永遠不應與牆壁顏色相同。它們應該始終是較淺的顏色。
承包商：你要的是藍色房間。你很幸運，我沒有把地板也漆成藍色。 [圖片說明Image Description]
這次對話簡明扼要地概括了項目中一個重要的誤解來源：明確設定目標的重要性。辦公室經理對他想要房間的塗料描述的理解與畫家不同。因此，房間沒有按照辦公室經理的期望進行塗漆。如果他的目標更加明確，他可能會得到自己想要的效果。
使用加權決策矩陣 （Weighted Decision Matrix）比較選項
有時，在確定需求和決定要進行哪個項目時，我們可能有多個選擇。為了選擇最佳選項，我們可以使用諸如加權決策矩陣之類的工具。
基本決策矩陣包括建立一組標準，對選項進行評分並求和以獲得總分，然後對總分進行排名。重要的是，它沒有進行加權以便進行快速的選擇過程。
加權決策矩陣與基本決策矩陣的運作方式相同，但引入了按重要性排序的加權標準的概念。結果得分更好地反映了涉及標準的決策者的重要性。標準越重要，它應該被賦予的權重就越高。對每個潛在的選項進行評分，然後乘以給予每個標準的權重，以產生結果。
加權決策矩陣的優勢在於可以使對一種選擇與另一種選擇的主觀看法更加客觀。這種方法的另一個優點是可以進行敏感性研究。例如，可以通過這種方法查看你的意見需要改變多少，才能使一個排名較低的選擇勝過競爭對手的選擇。
因此，加權決策矩陣（Weighted Decision Matrix）允許決策者通過以下方式結構化和解決問題：
- 用一系列準則來明確和優先考慮他們的需求；
- 評估、評級和比較不同的解決方案；
- 選擇最佳匹配的解決方案。
加權決策矩陣是決策者使用的決策工具。
決策矩陣基本上是一個數組，在一個軸上列出選擇或解決方案的備選列表，這些備選將根據另一個軸上列出的一組標準進行評估，這些標準根據它們在最終決策中的相對重要性進行加權。
示例 加權決策矩陣
圖 7.4 中的示例顯示了一個加權決策矩陣，該矩陣比較了 Web 開發項目 (SJS Enterprises) 的三個選項。在選擇購買備選方案並將它們與特定的理想系統要求進行比較時，此方法特別有用。
圖 7.4：遊戲交付項目的加權決策矩陣。 [圖片說明Image description]
財務考慮
在許多新項目的嘗試中，我們需要找出我們的項目是否在財務上可行。我們通過使用淨現值（NPV）、回報率（ROI）和回收期分析來實現這一點。
淨現值 Net Present Value NPV
今天賺到的一美元比一年或更長時間後賺到的一美元更有價值。現金流量的時間序列的淨現值（NPV），無論是進賬還是出賬，都被定義為相同實體的各個現金流的現值之和。
當所有未來現金流都是收入，且唯一的現金流出是購買價格時，淨現值（NPV）僅為未來現金流的現值減去購買價格（即購買價格的負值）。淨現值（NPV）是評估長期項目的一種標準方法，它利用時間價值的概念。在資本預算中廣泛應用於經濟、金融和會計領域。一旦考慮融資成本，淨現值（NPV）用於衡量現金流量的超額或不足。
淨現值（NPV）可以描述為折扣現金流入和現金流出的總和的“差異金額”。它將今天的貨幣現值與未來的貨幣現值進行比較，考慮通貨膨脹和回報。
一系列現金流的淨現值（NPV）作為輸入取決於現金流和貼現率或貼現曲線，並輸出一個價格。
每個現金流入/出都按其現值折現。然後它們被加總。因此，NPV是所有術語的總和。
其中：
- t是現金流的時間；
- i是貼現率（在金融市場上，具有相似風險的投資可以獲得的回報率；資本的機會成本）；
- Rt是淨現金流（即時間t的現金流入額 – 現金流出額）。
淨現值（NPV）是一個投資或項目對企業增加了多少價值的指標。對於一個特定的項目，如果淨現值（NPV）為正值，則該項目處於時間t的正現金流狀態。如果淨現值（NPV）為負值，則該項目處於時間t的貼現現金流出狀態。有時候，具有正淨現值（NPV）的高風險項目也可能被接受。這並不意味著它們應該被進行，因為淨現值（NPV）可能沒有考慮機會成本（即與其他可用投資的比較）。在金融理論中，如果在兩個互斥的選擇之間做出選擇，則應選擇產生更高淨現值（NPV）的選擇。
| 如果… | 這可以理解為… | 然後… |
|---|---|---|
| NPV > 0 | 該投資將為公司增加價值。 | 該項目可能會被接受。 |
| NPV < 0 | 投資會減少公司的價值。 | 該項目應該被拒絕。 |
| NPV = 0 | 投資既不會增加也不會減少公司的價值。 | 我們應該對接受或拒絕該項目的決定持中立態度。該項目不增加貨幣價值。決策應基於其他標準（例如，戰略定位或計算中未明確包含的其他因素）。 |
| 期間（年） | 6% | 8% | 10% | 12% | 14% |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 0.943 | 0.926 | 0.909 | 0.893 | 0.877 |
| 2 | 0.890 | 0.857 | 0.826 | 0.797 | 0.769 |
| 3 | 0.840 | 0.794 | 0.751 | 0.712 | 0.675 |
| 4 | 0.792 | 0.735 | 0.683 | 0.636 | 0.592 |
| 5 | 0.747 | 0.681 | 0.621 | 0.567 | 0.519 |
| 6 | 0.705 | 0.630 | 0.564 | 0.507 | 0.456 |
| 7 | 0.665 | 0.583 | 0.513 | 0.452 | 0.400 |
| 8 | 0.627 | 0.540 | 0.467 | 0.404 | 0.351 |
| 9 | 0.592 | 0.500 | 0.424 | 0.361 | 0.308 |
| 10 | 0.558 | 0.463 | 0.386 | 0.322 | 0.270 |
示例 淨現值（NPV）
以下示例是以12%的折現率計算一個項目的NPV。該項目需要五年完成，每年有給定的收益和成本。在第0年，組織沒有任何收益，只有75,000美元的初始成本，沒有折現率。在第1年，折現率為89%。這意味著在12%的假定利率下，貨幣時間價值表明，今天的1美元在一年後價值為0.89美元，在兩年後為0.80美元，以此類推。通過計算收益和成本的NPV，從所有收益的NPV中減去所有成本的NPV。最終結果是一個正值，為105,175美元。
投資回報率 Return on investment ROI
投資回報率（ROI）是用於評估投資效率或比較不同投資效率的績效指標之一。它是考慮利潤與投入資本之間關係的一種方式。
它的計算方法是將項目的成本從收益中減去，然後再除以成本。例如，如果你投資了100美元，明年你的投資價值為110美元，那麼ROI為（110 – 100）÷ 100 = 0.1或10％回報率。
在我們的例子中：（306,425 – 201,175）÷ 201,175 = 0.52，即52％的回報率。這被認為是一個不錯的投資回報率。
回收期分析 Payback Analysis
回收期分析對於確定項目回收其投資所需的時間非常重要。這是收益開始超過成本的點。最好的方法是繪製累計收益和成本的圖表。正如你可以在圖7.5的示例中看到的那樣，累計收益在第二年開始超過累計成本。
項目章程 Project Charter
項目章程、項目定義或項目聲明是對項目範圍、目標和參與者的說明。它提供了角色和職責的初步劃分，概述了項目目標，確定了主要利益相關者，並定義了項目經理的權威。它作為未來項目的權威參考。
項目章程的目的是：
- 提供對項目的理解，以及項目進行的原因和其合理性的說明
- 在項目的早期確定一般範圍
- 確定項目經理及其權限水平。必須包括誰將審查和批准項目章程的說明
項目章程示例
項目章程示例
識別部分
列出項目名稱、項目章程當前版本的日期、發起人的姓名和權限以及項目經理的姓名。
例子：
項目名稱：萊斯大學計算機商店創建
項目發起人：Jane Ungam，設施經理
日期：2010 年 1 月 12 日
修訂：1
項目經理：弗雷德·魯本斯（ Fred Rubens）
項目概況
提供一個簡單但準確的項目說明。
示例：萊斯大學計劃開設一家商店來銷售計算機用品。
目標 Objective
清楚地說明項目的目標，並確保它們包含衡量目標是否已實現的衡量標準。陳述應該是現實的，並且應該遵循 SMART 協議：
- Specific 具體（進入細節）
- Measurable 可衡量的（使用定量語言，以便知道何時完成）
- Acceptable 可接受的（利益相關者）
- Realistic 現實的（給定項目約束）
- Time based 基於時間（截止日期，而不是持續時間）
示例：該項目的目標是在 2010 年 8 月開課時開設一家校園商店銷售電腦用品，例如記憶棒、鼠標墊和電纜。它需要有足夠的庫存來維持開課兩週的銷售。
範圍 Scope
通過識別需求的領域來指定項目的範圍。
示例：萊斯學校用品商店項目的範圍包括下列活動：
- 確定商店將出售哪些用品。
- 為電腦耗材製定有競爭力的價格。
- 尋找並確保供應商。
- 建立市場營銷、採購、運營以及任何其他必要的部門、學校、中心和研究所。
同樣重要的是，將項目中未包含的內容包括在範圍中。
示例：項目範圍不包括：
- 任何其他學校商店部門的發展
- 店鋪設計或施工
重大里程碑 Major Milestones
列出確保成功完成項目所需的所有重要里程碑。
例子：
- 已選擇所有供應商
- 與所有供應商完成的合同或訂單
- 物資送到店裡
- 定價確定
主要可交付成果 Major Deliverables
列出並描述項目的主要可交付成果。
例子：
- 採購物資
- 運營、採購、營銷和其他團隊成立
- 儲存和展示的商店用品
- 商店人員配置完成，包括工作時間表
- 建立商店運營政策，包括營業時間
假設 Assumptions
概述創建項目時所做的假設，意思是記錄創建項目時不清楚的事實或發展中情況的認知。那些假設可以是在在當前狀態下的描述，以後驗證它們是否是事實。將假設視為真實來繼續項目，直到它們在以後的日子裡得到驗證。
例子：
- 店裡只賣電腦用品。
- 客戶將是萊斯大學的學生團體和教職員工。
- 萊斯大學的學生將管理該項目並負責持續運營。
- 大學教職員工的商店執行發起人將被指派指導學生並提供監督。
- 商店營業時間將由萊斯大學學生或商店執行發起人批准。
- 將安排供應商送貨，或者商店執行發起人將與學生一起取貨。
- 學生將有權通過電話聯繫供應商下訂單和查詢。
約束 Constraints
定義對項目或項目工作人員的任何和所有約束，這是項目章程的重要組成部分。約束是限制解決方案或方法範圍的任何事物。
例子：
- 學生參加項目規劃的時間僅限於上課時間。
- 軟件不可用於項目規劃和控制。
業務需求或機會（利益）Business Need or Opportunity (Benefits)
提供導致項目創建的業務需求或機會的簡明陳述。為什麼創建它？好處是什麼？該項目如何有助於組織目標？
示例：該項目的目標是為萊斯大學學生中心提供收入同時以具有競爭力的價格向學生和教師提供必要的物品。因為校園內將提供必要的用品，學校商店將為學生提供方便以及幫助學生學習管理他們的個人補給。
項目初步成本 Preliminary Cost for the Project
提供一份說明如何定義和控制項目成本的聲明。
例子：採購團隊將根據預期成本匯總一份提案供本科生教務長審查。
項目風險 Project Risks
風險是可能發生的任何不確定的事情，這些事情會降低項目成功的機會
例子：
- 即將舉行州選舉，新政府可能會更改私立大學零售店的稅收規定。
- 雲端計算正在以某種不可預測的方式改變學生對USB優盤等媒體的需求。如果這種情況發生的速度比我們預測的快，我們可能正在建造一個學生不需要的商店。
- 如果發生大颶風，商店貨架等的交付將延遲。
項目章程驗收 Project Charter Acceptance
提供將簽署項目章程的個人的姓名、職位和簽名行。
項目利益相關者 Project Stakeholders
提供主要利益相關者和團隊成員的職能、姓名和角色。
| 職能 Function | 姓名 Name | 角色 Role |
|---|---|---|
| 項目經理 | 莫妮卡·斯泰爾斯 | 領導項目 |
| 發起人 | 阿德里安娜·瓦特 | 項目發起人 |
| 程序設計 | 克里斯蒂娜·奧吉爾 | 團隊成員 |
| 等等 |
圖片說明 Image Descriptions
辦公室經理和承包商之間的對話。
辦公室經理：你不僅把我辦公室的牆漆成藍色，連天花板也漆成了藍色。
承包商：你讓我把房間漆成藍色，現在你得到了一個藍色的房間。
辦公室經理：可是天花板好壓人！天花板永遠不應與牆壁顏色相同。它們應該始終是較淺的顏色。
承包商：你要的是藍色房間。你很幸運，我沒有把地板也漆成藍色。
[返回圖 7.3 Return to Figure 7.3]
| Criteria | Weight | SJS Enterprises | Game Access | DVD Link |
|---|---|---|---|---|
| Educational | 15% | 90 | 0 | 0 |
| Sports-related | 15% | 90 | 90 | 90 |
| Secure payment area with the ability to use Payplay, bank payments, cheques, and school payment systems as a payment source. | 10% | 90 | 50 | 50 |
| Live Support | 15% | 90 | 0 | 0 |
| Search Option | 5% | 50 | 50 | 30 |
| Games available for all platforms currently on the market including school learning systems. | 10% | 60 | 30 | 30 |
| Longer rental periods (1 to 2 weeks) | 5% | 40 | 20 | 40 |
| Sidebar with categories, such as most popular, multiplayer, and just released. | 5% | 50 | 50 | 20 |
| Registered customers must be able to order the videos, track delivery, return videos, and be able to provide reviews of views. | 10% | 50 | 30 | 30 |
| Age/grade appropriate section (can isolate certain games to certain ages or grade levels) | 10% | 70 | 5 | 0 |
| Weighted project scores: | 100% | 75.4 | 31 | 29 |
貢獻者和歸因Text Attributions
This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:
- This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:
This chapter adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
- Text under “Project Initiation ” was adapted from ” Project Initiation” in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence
- Text under Decision Matrix Method, Project Charter, and Net Present Value adapted from Wikipedia. Licensed under a CC BY-SA 3.0 licence.
Media Attributions
- Project Management © Andreas Cappell is licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike) license
- Figure 7.2 © Cord Rodefeld (top), ph-stop (middle), Evoflash (bottom) is licensed under a CC BY-SA (Attribution ShareAlike) license
- Unclear Objective Comic © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
- Weighted Decision Matrix for Game Delivery © Adrienne Watt is licensed under a CC BY (Attribution) license
- NPV Example © Adrienne Watt is licensed under a CC BY (Attribution) license
- Payback Analysis Chart © Adrienne Watt is licensed under a CC BY (Attribution) license
