在仔细规划了你的项目后，你将准备开始项目实施阶段，即项目管理生命周期的第三个阶段。实施阶段包括将项目计划付诸行动。正是在这里，项目经理将协调和指导项目资源，以实现项目计划的目标。随着项目的展开，项目经理的工作是指导和管理每一项活动，每一个步骤。这就是在项目生命周期的实施阶段所发生的事情：你遵循你制定的计划，并处理任何出现的问题。

实施阶段是你和你的项目团队实际进行项目工作以产生交付物的地方。”可交付成果 “这个词意味着你的项目所交付的任何东西。你的项目的可交付成果包括你和你的团队为客户、顾客或赞助者提供的所有产品或服务，包括你整理的所有项目管理文件。

建立每个可交付成果的步骤将根据你所从事的项目类型而有所不同，因此不能在此进行真正的详细描述。例如，工程和电信项目将侧重于使用设备、资源和材料来构建每个项目成果，而计算机软件项目可能需要开发和实施软件代码程序来产生每个项目成果。构建每个可交付成果所需的活动将在项目需求文件和项目计划中明确规定。

作为项目经理，你的工作是指导工作，但你需要做的不仅仅是交付成果。你还需要跟进你的团队表现得如何。实施阶段通过仔细的监测和控制过程使项目计划保持在正确的轨道上，以确保最终交付的产品符合客户设定的验收标准。这个阶段通常是实施经批准的变更的地方。

最常见的情况是，通过查看性能和质量控制数据来确定变化。在整个实施阶段，应该定期评估常规的性能和质量控制测量。收集这些测量的报告将帮助你确定问题出在哪里，并建议改变来解决它。

变更控制

当你发现一个问题时，你不能只是做一个改变，因为它可能太昂贵或需要太长时间来做。你需要看看它是如何影响三重约束的（时间、成本、范围）以及它是如何影响项目质量的。然后，你要弄清楚是否值得做这个改变。如果你评估了变更的影响，发现它不会对项目的三重约束产生影响，那么你就可以不通过变更控制来进行变更。变更控制是一套程序，让你以有组织的方式进行变更。

任何时候你需要对你的计划进行修改，你必须先提出修改请求。这是一份你或提出请求的人必须完成的文件。你的项目的任何变化都必须被记录下来，这样你就可以弄清楚需要做什么，何时做，由谁做。

一旦变更请求被记录下来，它将被提交给变更控制委员会。变更控制委员会是由一群人组成的，他们审议变更以获得批准。不是每个变更控制系统都有一个委员会，但大多数都有。变更请求也可以被提交给项目发起人或管理层进行审查和批准。把建议的变更通过变更控制将帮助你评估其影响并更新所有必要的文件。不是所有的变更都被批准，但如果变更被批准了，你就把它们送回给团队，让它们落实到位。

在交付物实际建造完成并被客户接受后，要进行阶段性审查，以确定项目是否完成并准备关闭。

实施阶段使用了最多的项目时间和资源，因此，在这个阶段成本通常是最高的。项目经理在这一阶段也经历了最多的日程安排上的冲突。在你监控你的项目时，你可能会发现，完成预定工作的实际时间比计划的时间要长。

当你绝对要满足日期而你又落后时，你有时可以通过给关键路径任务增加更多的资源来找到更快完成活动的方法，这就是所谓的崩溃。撞车意味着增加资源或移动资源，以使项目重新符合时间表的要求。崩溃总是花费更多的钱，而且并不总是有效。没有办法在不提高项目整体成本的情况下使进度崩溃。所以，如果预算是固定的，你没有任何额外的钱可以花，你就不能使用这种技术。

有时你有两个活动计划依次进行，但实际上你可以同时进行。这就是所谓的快速跟踪项目。例如，在一个软件项目中，你可能同时进行用户验收测试（UAT）和功能测试。这是很有风险的。有一个很好的机会，你可能需要重做一些你同时进行的工作。崩溃和快速跟踪是压缩进度的工具。管理时间表的变化意味着保持你所有的时间表文件是最新的。这样，你就会一直将你的结果与正确的计划相比较。

贡献者和归因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• This chapter was adapted by Adrienne Watt from “Project Execution” in Project Management by Merrie Barron and Andrew Barron. Licensed under a CC BY 4.0 licence.