即使是最精心策划的项目也会遇到麻烦。无论你计划得多好，你的项目总是会遇到意外的问题。团队成员生病或辞职，你所依赖的资源原来是不可用的，甚至天气也会给你带来麻烦（例暴风雪）。那么，这是否意味着你对未知问题束手无策？不是的！你可以用风险计划来识别潜在的问题。你可以使用风险计划来识别可能给你的项目带来麻烦的潜在问题，分析它们发生的可能性有多大，采取行动来防止你可以避免的风险，并将你不能避免的风险降到最低。

风险是任何可能影响你的项目的不确定事件或条件。不是所有的风险都是负面的。一些事件（如找到一个更容易的方法来完成一项活动）或条件（如某些材料的价格降低）可以帮助你的项目。当这种情况发生时，我们称之为机会；但它仍然像风险一样被处理。

任何项目都没有保证。即使是最简单的活动也可能变成意想不到的问题。任何可能发生的、改变项目活动结果的事情，我们都称之为风险。风险可以是一个事件（如暴风雪），也可以是一个条件（如一个重要部件不可用）。无论哪种方式，它都是可能发生也可能不发生的事情……但如果它发生了，那么它将迫使你改变你和你的团队在项目中的工作方式。

如果你的项目需要你站在悬崖边上，那么你就有可能掉下去。如果外面风很大，或者地面很滑，不平整，那么摔倒的可能性就更大了（图16.1）。

当你计划你的项目时，风险仍然是不确定的：它们还没有发生。但最终，你计划的一些风险确实发生了，这时你就必须处理它们。有四种处理风险的基本方法：

1. 避免：你能做的最好的事情就是避免风险。如果你能防止它发生，它肯定不会损害你的项目。避免这种风险的最简单的方法是远离悬崖，但这可能不是这个项目的一个选择。
2. 缓解：如果你不能避免风险，你可以减轻它。这意味着采取某种行动，使其对你的项目造成尽可能少的损害。
3. 转移：处理风险的一个有效方法是付钱给别人，让他们为你接受风险。最常见的方法是购买保险。
4. 接受：当你无法避免、减轻或转移风险时，你就必须接受它。但是，即使你接受一个风险，至少你已经看了替代方案，你知道如果它发生会发生什么。如果你无法避免风险，而且你也无法减少它的影响，那么接受它就是你唯一的选择。

当风险真正发生在你的项目上时，你已经来不及做任何事情了。这就是为什么你需要从一开始就对风险进行规划，并在整个项目中不断回来做更多规划。

风险管理计划告诉你，你将如何处理项目中的风险。它记录了你将如何评估风险，谁负责评估，以及你多长时间做一次风险计划（因为你必须在整个项目中与你的团队会面讨论风险计划）。

有些风险是技术性的，比如一个组件可能变成难以使用。其他的是外部的，比如市场的变化，甚至天气的问题。

重要的是要想出一些准则来帮助你弄清楚一个风险的潜在影响有多大。影响告诉你这个风险会对你的项目造成多大的损失。许多项目将影响分为从最小到严重，或从很低到很高的等级。你的风险管理计划应该给你一个尺度来帮助计算出风险的概率。有些风险是非常可能的，有些则不是。

风险管理流程

管理项目的风险是一个过程，包括风险评估和对这些风险的缓解策略。风险评估包括对潜在风险的识别和对风险的潜在影响的评估。风险缓解计划是为了消除或尽量减少风险事件的影响——对项目有负面影响的事件发生。识别风险既是一个创造性的过程，也是一个严格的过程。创造性的过程包括头脑风暴会议，要求团队建立一个可能出错的一切清单。在这个阶段，所有的想法都是受欢迎的，对这些想法的评估将在以后进行。

风险识别

一个更严谨的过程包括使用潜在风险的核对表，评估这些事件在项目中发生的可能性。一些公司和行业根据过去项目的经验制定了风险检查表。这些核对表对项目经理和项目团队识别核对表上的具体风险和拓展团队的思路都有帮助。项目团队过去的经验，公司内部的项目经验，以及行业内的专家都可以成为识别项目潜在风险的宝贵资源。

按类别识别风险来源是探索项目潜在风险的另一种方法。潜在风险类别的一些例子包括如下：

• 技术Technical
• 成本Cost
• 时间Schedule
• 客户Client
• 合同Contractual
• 天气Weather
• 财务Financial
• 政治Political
• 环境Environmental
• 人员People

你可以使用与工作分解结构（WBS）相同的框架来开发风险分解结构（Risk Breakdown Structure ，RBS）。风险分解结构将已经确定的风险分为几类，使用一个表格，其详细程度向右增加。人员类别可以细分为与人员相关的不同类型的风险。人员风险的例子包括找不到具有执行项目所需技能的人员的风险，或者项目中的关键人员突然无法使用。

其结果是对风险最集中的地方有了更清楚的了解。这种方法可以帮助项目组识别已知的风险，但在识别未知的风险和不容易在WBS内找到的风险时，可能会有限制性和创造性不足。

风险评估Risk Evaluation

在确定了潜在的风险后，项目组根据风险事件发生的概率和与之相关的潜在损失来评估每个风险。不是所有的风险都是一样的。一些风险事件比其他的更有可能发生，而且风险的成本可能有很大的不同。评估风险的发生概率和严重程度或对项目的潜在损失是风险管理过程的下一步。

有了确定高影响风险的标准，可以帮助缩小对需要缓解的少数关键风险的关注。例如，假设高影响的风险是那些可能使项目成本增加5%的概念性预算或2%的详细预算的风险。只有少数潜在的风险事件符合这些标准。这就是项目管理团队在制定项目风险缓解或管理计划时应该关注的关键的几个潜在风险事件。风险评估就是要了解哪些潜在风险发生的可能性最大，对项目的负面影响最大（图16.2）。这些成为关键的少数。

项目风险和项目复杂性之间存在正相关关系，即共同增加或减少。一个拥有新兴技术的项目会有一个高复杂度的等级，相应的风险也高。项目管理小组将为技术管理人员分配适当的资源，以确保项目目标的完成。技术越复杂，技术经理通常需要更多资源来实现项目目标，而这些资源中的每一个都可能面临意想不到的问题。

风险评估经常发生在研讨会的环境中。在识别风险的基础上，对每个风险事件进行分析，以确定其发生的可能性和发生后的潜在成本。可能性和影响都被评定为高、中、低。风险缓解计划要解决那些在可能性和影响这两个因素上都有高分的项目。

不是所有的项目经理都会对项目进行正式的风险评估。正如David Parker和Alison Mobey在他们对项目经理的现象学研究中发现的，其中一个原因是对项目风险结构化分析的工具和好处理解不足（2004）。缺乏正式的风险管理工具也被认为是实施风险管理计划的一个障碍。此外，项目经理的个性和管理风格也影响了风险准备水平。一些项目经理更积极主动，为他们的项目制定详细的风险管理计划。其他经理是被动的，对他们处理意外事件的能力更有信心。然而，还有一些人是风险厌恶者，他们更喜欢乐观，不考虑风险或尽可能避免承担风险。

在低复杂度的项目上，项目经理可以非正式地跟踪可能被认为是风险项目的项目。在更复杂的项目上，项目管理团队可能会制定一个被认为是高风险的项目清单，并在项目审查期间跟踪它们。在更加复杂的项目中，评估风险的过程更加正式，在项目的生命周期中举行风险评估会议或一系列的会议，以评估项目不同阶段的风险。在高度复杂的项目中，外部专家可能被纳入风险评估过程，风险评估计划可能在项目实施计划中占据更重要的位置。

在复杂的项目上，统计模型有时被用来评估风险，因为有太多不同的可能的风险组合，无法逐一计算。项目上使用的统计模型的一个例子是蒙特卡洛模拟，它通过根据风险的可能性尝试许多不同的组合来模拟一系列可能的结果。蒙特卡洛模拟的输出为项目组提供了在某一范围内发生事件的概率和事件的组合。例如，蒙特卡洛模拟的典型输出可能表明，三个重要设备中的一个会迟到，而且设备到达后天气也会异常恶劣，这种可能性为10%。

风险缓解 Risk Mitigation

在风险被识别和评估后，项目组制定一个风险缓解计划，这是一个减少意外事件影响的计划。项目组通过各种方式减轻风险：

• 风险规避 Risk avoidance
• 风险分担 Risk sharing
• 减少风险 Risk reduction
• 风险转移 Risk transfer

这些缓解技术中的每一种都可以成为减少个别风险和项目风险状况的有效工具。风险缓解计划记录了每个已确定的风险事件的风险缓解方法，以及项目管理团队将采取的减少或消除风险的行动。

风险规避通常涉及开发一种替代策略，这种策略具有更高的成功概率，但通常与完成项目任务相关的成本更高。一个常见的风险规避技术是使用经过验证的现有技术，而不是采用新技术，即使新技术可能显示出更好的性能或更低的成本。一个项目组可能会选择一个有成熟记录的供应商，而不是一个提供重大价格优惠的新供应商，以避免与新供应商合作的风险。要求对团队成员进行药物测试的项目组，是通过避免受药物影响的人造成的损害来实践风险规避。

风险分担包括与他人合作，共同承担风险活动的责任。许多从事国际项目的组织将通过与位于该国的公司建立合资企业来减少与国际项目有关的政治、法律、劳工和其他风险类型。当另一家公司拥有项目团队所不具备的专业知识和经验时，与另一家公司合作来分担与项目部分相关的风险是很有利的。如果风险事件真的发生了，那么合作公司就会吸收该事件的部分或全部负面影响。该公司也将从一个成功的项目中获得部分利润或利益。

降低风险是指为降低项目的风险而进行的资金投资。在国际项目中，公司通常会购买货币汇率的担保，以减少货币汇率波动带来的风险。项目经理可以聘请专家来审查项目的技术计划或成本估算，以增加对该计划的信心，降低项目风险。指派高技能的项目人员管理高风险活动是另一种降低风险的方法。管理高风险活动的专家通常可以预测问题并找到解决方案，防止这些活动对项目产生负面影响。一些公司通过禁止关键管理人员或技术专家乘坐同一架飞机来减少风险。

风险转移是一种减少风险的方法，将风险从项目转移到另一方。对某些项目购买保险就是一种风险转移的方法。风险从项目转移到了保险公司。加勒比海地区的一个建筑项目可以购买飓风保险，以支付飓风破坏施工现场的费用。购买保险通常是在项目组无法控制的领域。天气、政治动荡和劳工罢工都是可能对项目产生重大影响的事件的例子，这些都是项目团队无法控制的。

应急计划 Contingency Plan

项目风险计划平衡了减轻风险的投资和项目的利益。当一个风险事件被确定为可能会阻碍项目目标的实现时，项目组通常会制定一个替代方法来完成该目标。这些计划被称为应急计划。卡车司机罢工的风险可以通过一个应急计划来缓解，即用火车来运输项目所需的设备。如果一个关键的设备迟到了，可以通过改变进度计划来缓解对进度的影响，以适应迟到的设备交付。

应急资金是项目组预留的资金，用于解决导致项目成本增加的不可预见的事件。具有高风险的项目通常会有大量的应急预算。尽管项目预算中分配的应急资金数额是风险分析过程中确定的风险的一个函数，但应急资金通常是作为项目预算中的一个项目来管理。

一些项目经理将应急预算分配给预算中具有高风险的项目，而不是在预算中为应急项目制定一个项目。这种方法使项目组能够根据风险计划跟踪应急资金的使用情况。这种方法也将管理风险预算的责任分配给了负责这些项目的管理人员。细分项目预算中的应急资金的可用性也可能增加使用应急资金来解决问题，而不是寻找替代的、成本较低的解决方案。大多数项目经理，特别是在比较复杂的项目上，在项目层面上管理应急资金，在使用应急资金之前需要得到项目经理的批准。

各个阶段的项目风险

根据项目的不同阶段，项目风险的处理方式也不同。

启动阶段

风险与未知的事物相关。在项目开始时有更多的事情是未知的，但在启动阶段必须考虑风险，并与项目成功的潜在利益相权衡，以决定是否应该选择该项目。

规划阶段

一旦项目被批准并进入规划阶段，每组主要活动的风险就会被确定。风险分解结构（RBS）可以用来确定越来越详细的风险分析水平。

实施阶段

随着项目的进展和项目组获得更多的信息，项目的总风险通常会减少，因为活动的执行没有损失。风险计划需要根据新的信息和与已经进行的活动有关的风险来进行更新。

了解项目中风险发生的位置是管理应急预算和管理现金储备的重要信息。大多数组织制定了从现有组织资源中为项目融资的计划，包括通过各种金融工具为项目融资。在大多数情况下，组织为保持这些资金可用于项目，包括应急预算，是有成本的。随着项目时间的推移，风险的减少，如果不使用应急资金，那么组织预留的资金就可以用于其他用途。

为了确定可以释放的应急资金的数量，项目组将进行另一次风险评估，并确定项目剩余的风险数量。如果风险状况较低，项目组可以将应急资金释放回给上级组织。如果发现更多的风险，则制定一个新的缓解计划，包括可能增加应急资金。

收尾阶段

在结束阶段，需要达成风险分担和风险转移的协议，并检查风险分解结构，以确保所有的风险事件都被避免或减轻。可以对风险造成的损失进行最终估计，并作为项目文件的一部分进行记录。如果做了蒙特卡洛模拟，可以将结果与预测的结果进行比较。

参考References

Parker, D., & Mobey, A. (2004). Action Research to Explore Perceptions of Risk in Project Management. International Journal of Productivity and Performance Management 53(1), 18–32.

贡献者和归因 Text Attributions

This chapter of 企業策略: 高管項目領導指南 Strategy Consulting: A guide for executives leading projects is a derivative of the following text:

• This chapter was adapted and remixed by Adrienne Watt from the following sources:
  • Text under “Risk Management Planning” was adapted from “Risk Management Planning” in Project Management for Skills for All Careers by Project Management Open Resources and TAP-a-PM. Licensed under a CC BY 3.0 licence.
  • Text under “Risk Management Process ” and “Project Risk by Phases” adapted from  Project Management for Instructional Designers by Amado, M., Ashton, K., Ashton, S., Bostwick, J., Clements, G., Drysdale, J., Francis, J., Harrison, B., Nan, V., Nisse, A., Randall, D., Rino, J., Robinson, J., Snyder, A., Wiley, D., & Anonymous.  Licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution-NonCommercial-ShareAlike) licence.

  Media Attributions

  • Risk Management Options © Barron & Barron Project Management for Scientists and Engineers is licensed under a CC BY (Attribution) license
  • Risk and Impact © Wiley, et al. is licensed under a CC BY-NC-SA (Attribution NonCommercial ShareAlike) license